La estrategia es una decisión en un sendero que se bifurca.

Introducción

El objetivo del presente artículo es brindar al lector una descripción sencilla de los pasos a seguir en el proceso de diseño de su estrategia de negocios. Basándome en este objetivo presentaré las ideas centrales de la siguiente manera.

En la primera parte haré una descripción resumida del concepto de estrategia. Luego, en la segunda parte, el procedimiento para realizar un buen diagnóstico estratégico. Posteriormente, explicaré el proceso de consideración de las decisiones estratégicas que surgen del diagnóstico estratégico y, finalmente, culminaré explicando el proceso de implementación de la estrategia de negocios y algunas conclusiones prácticas para los directivos que tienen interés en llevar a cabo esta tarea.
1. ¿Qué es la estrategia?
Estrategia es la palabra más usada en el mundo de los negocios y las organizaciones. Hoy en día es muy común que cualquier iniciativa tenga el apellido de “estratégico” sin que sepamos muy bien de qué se trata.

Esto se debe a que confundimos “estratégico” con “importante” y olvidamos que la estrategia, como disciplina de estudio, no significa lo importante.

La mejor manera de entender la estrategia es mediante su etimología griega, que significa “estrategos” o “general de los ejércitos”, lo cual nos indica que: 1. Su origen es militar y 2. Se infiere que tiene que ver con el fin de la batalla, que consiste en obtener la victoria. En consecuencia, si seguimos esta definición y la llevamos al campo de los negocios descubrimos que la estrategia está relacionada con la competencia y con la victoria en el campo de las preferencias de los clientes.

Lo anterior quiere decir que cuando hablamos de estrategia nos referimos a la estrategia competitiva que, a su vez, es algo muy distinto de los sistemas de planeación de objetivos de las organizaciones: lo que comúnmente llamamos planeación estratégica. Ambas son actividades de naturaleza distinta porque al diseñar la estrategia nos debemos preguntar: ¿cómo competimos?, ¿cómo creamos valor a nuestro cliente?; en cambio, cuando hacemos planeación nos debemos preguntar: ¿qué objetivos vamos a alcanzar?, ¿cómo me organizo para alcanzar esos objetivos?

En resumen, la estrategia es, sobre todo, una decisión. Naturalmente, se trata de una decisión de grueso calado, es decir, que afecta positiva o negativamente el futuro de mi organización. Las decisiones estratégicas por excelencia son, por ejemplo, las alianzas, el crecimiento, la diversificación o, las clásicas, como competir por costo o por diferenciación (aumento de la disposición a pagar, en inglés, willingness to pay- WTP).

No obstante, surge una pregunta: ¿cómo se toman las decisiones estratégicas? La respuesta no es tan obvia porque concurren muchas situaciones en la vida del empresario y del directivo que no necesariamente son lineales; es decir, no son fruto de una buena idea y una brillante ejecución. Las ideas estratégicas surgen por necesidad, azar, suerte o ejecución. Por ejemplo, Michael Dell tuvo que inventarse un modelo de venta directa porque no tenía capacidad de distribución ni tampoco músculo financiero.

Por lo tanto, las ideas estratégicas nacen especialmente de la discusión, del debate, del análisis y de la búsqueda de múltiples alternativas que nos conduzcan a la satisfacción de una necesidad concreta y especial de mi cliente.

Una buena metodología para el diseño de la estrategia es aquella que se basa en preguntas y, ante todo, aquella que genera pensamiento colectivo, es decir, interacción y creación de opciones y nuevas alternativas. Por ejemplo, si un comité de dirección requiere tomar una decisión estratégica puede hacerse la siguientes preguntas: ¿qué información tenemos?, ¿cuál es el problema?, ¿cuáles son nuestros criterios y objetivos?, ¿qué alternativas tenemos?, ¿cuál es la decisión posible en las actuales circunstancias?

Surge la pregunta: ¿para qué sirve el uso de la matriz DOFA o los modelos como el de las cinco fuerzas de Michael Porter? Estos esquemas son útiles para enriquecer el análisis sobre la situación actual; sirven para descubrir los problemas, las oportunidades y para reconocer cuáles son las dinámicas externas que influyen positivamente o negativamente en el desempeño de la empresa. Sin embargo, el verdadero valor de estas metodologías consiste en que nos ayudan a diagnosticar la situación en el interior de la empresa y, especialmente, en el panorama competitivo. Por consiguiente, un buen uso de estas herramientas ayudan a tomar mejores decisiones.

En consecuencia, esto quiere decir que el ciclo para construir la estrategia consta de tres pasos:

a) El análisis interno y externo de la empresa
b) La decisión basada en las alternativas estratégicas (por ejemplo una alianza, un segmento, o la re-composición del portafolio de productos)
c) La implementación: que consiste en hacer que las cosas sucedan mediante el encaje con las políticas funcionales y la organización.

Una estrategia es más que nada una decisión que tomamos y que reconocemos como estratégica porque, en primer lugar, consiste en elegir un camino a seguir (y no otro) y, en segundo lugar, porque configura la realidad de la empresa o de la organización en el largo plazo. A continuación veremos el procesos que ha de llevarse a cabo para diseñar y poner en marcha una estrategia de negocios.
2. El diagnóstico estratégico para tomar buenas decisiones estratégicas

No hay nada más práctico que una buena teoría

El diagnóstico o análisis es el paso previo antes de tomar cualquier decisión importante en nuestra organización o en nuestra vida. Si la decisión que vamos a tomar es sobre la estrategia de la empresa no podemos olvidar la pregunta que nos sirve de punto de referencia, esta pregunta es: ¿cómo vamos a competir?

La manera de hacer un buen diagnóstico requiere una mirada minuciosa a lo que sucede en el entorno de la empresa y, luego, la evaluación de las capacidades y recursos internos de la organización. Para mayor claridad, el entorno es todo aquello que sucede por fuera de la empresa y que el empresario y el directivo no controlan. Por ejemplo: el crecimiento demográfico de una sociedad. La particularidad de las fuerzas del entorno consisten en que pueden afectar positiva negativamente el desempeño de la compañía.

El entorno tiene dos niveles de análisis. Uno lejano y otro más cercano. El lejano tiene que ver con aquellas fuerzas externas de la política y de la economía del gobierno y, en general, de la sociedad que influyen en la de una manera menos directa en la empresa. De otro lado, el entorno cercano es el sector o industria en el que la empresa participa. En aras de mayor precisión es la cancha de juego donde la empresa gana o pierde los partidos. Este entorno inmediato ha sido caracterizado a partir de cinco fuerzas que afectan favorable o desfavorablemente el éxito de la compañía.

Si quisiéramos realizar un buen análisis estratégico podemos ejecutar una serie de pasos que nos ayudaría a tener una información más clara y ordenada de cara a la toma de decisiones estratégicas para nuestra empresa.

Comprender el entorno menos inmediato

La mejor manera de comprender el entorno menos inmediato es a través de la consideración y el análisis de las principales fuerzas que lo configuran. Podemos dividir estas fuerzas en cinco componentes: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.

Cada uno de ellos tiene una incidencia bien sea positiva o negativa según el tipo de empresa en la que estemos. Habría muchos ejemplos concretos de estas fuerzas: tipo de instituciones políticas nacionales o municipales, tasas de interés, tasas de cambio, comportamiento de la natalidad y de las pirámides poblacionales, irrupción de nuevas tecnologías, conciencia ambiental y nuevas leyes o decretos del gobierno.

Comprender el entorno más mediato: la industria o sector

Toda industria o sector ofrece ciertas características homogéneas que muestran tendencias que afectan o desfavorecen la empresa. Es poco usual que una empresa tenga rendimientos muy superiores a los de sus competidores a menos que goce de una ventaja competitiva muy precisa y única. Asimismo, no tiene la misma rentabilidad el sector farmacéutico que el sector del acero.

Los componentes clave para entender la industria son cinco: la cantidad de competidores, la posibilidad de entrada de más competidores, las amenazas por sustitutos y el poder de negociación de proveedores y clientes. Cada uno de ellos es clave porque inciden para bien o para mal en el precio o en el costo de los productos o servicios de la empresa. Veamos algunos ejemplos: Si una empresa tiene muchos competidores hay posibilidades de que se afecte el precio o si el proveedor es único, entonces, los costos de producir ese producto subirán, lo cual afectará negativamente la utilidad y el margen de esa empresa.

En consecuencia, antes de tomar decisiones estratégicas debemos comprender bien estas fuerzas para entender de qué manera afectan la empresa y cómo la empresa puede construir barreras para defenderse. Una buena barrera de protección son las patentes (eso explica las altas rentabilidades de la industria farmacéutica)

El Circo del Sol eliminó todo aquello que afectaba su modelo de negocio. Suprimió el espectáculo basado en estrellas debido a su alto poder de negociación, por ejemplo, y, al contrario, desarrolló un espectáculo circense basándose en otro tipo de clientes y a partir de innovaciones en la experiencia como la música, el teatro y la ópera.
Hacer un inventario de capacidades y recursos internos

Toda organización posee recursos y capacidades. Este inventario permite saber si la empresa cuenta con la organización o estructura correcta para poder alcanzar sus objetivos o si cuenta con las personas motivadas y formadas para producir el producto esperado o prestar el servicio adecuado. De igual modo, inventariar los problemas de la organización respecto de brechas en las competencias, ausencia de sistemas de información o dificultades de coordinación entre las personas.

En conclusión, el análisis estratégico es el principal insumo que requiere un empresario o directivo para tomar mejores decisiones. Es increíble que decisiones muy importantes –según nuestra experiencia en INALDE- muchas veces se toman precipitadamente y frecuentemente terminan cambiando la naturaleza del negocio de manera sorprendente. Luego, la empresa se la pasará corrigiendo los yerros de una mala decisión.

Toda decisión requiere un decisor, lo cual nos indica que una de las competencias principales de un buen directivo es su capacidad de tomar decisiones. Esta competencia tiene algo de ciencia, un poco de arte y mucho de oficio, o sea, de experiencia. Para un directivo ganar en ciencia requiere análisis, para ganar en arte, el sentido común y para ganar en el oficio, la experiencia.

3. La decisión estratégica: ¿cómo tomar estas decisiones?

El producto final del trabajo de los directivos son decisiones y acciones
Peter Drucker

En los últimos apartados hemos visto lo que significa la estrategia y cómo realizar un buen diagnóstico estratégico. Hoy nos corresponde (siguiendo un orden) ver el paso siguiente. Se trata de aprender a tomar mejores decisiones estratégicas. Para ello miraremos una metodología sencilla que nos ayuda a crear de múltiples opciones estratégicas. La buena noticia es que la evolución del management (gracias a la investigación y a la experiencia de muchas empresas) nos muestra diversos modelos que nos ayudan a entender mejor las opciones estratégicas. En resumen, una buena decisión estratégica depende de la consideración de muchas opciones estratégicas.

Dado que vamos a aprender a construir opciones estratégicas para tomar decisiones en nuestras empresas y organizaciones, sugerimos seguir los siguientes pasos.

La definición de opciones

Lo primero que debemos hacer es formularnos preguntas que nos sirvan para la creación de opciones, por ejemplo: ¿cómo vamos a competir?, ¿queremos crecer?, ¿cuál será nuestro modelo de negocio, de innovación o internacionalización?

Una vez hemos reflexionado sobre esto, podemos usar modelos que no sustituyen el criterio pero sí son guías para ordenar y guiar el pensamiento. En consecuencia, podemos en cada pregunta apoyarnos de un modelo gerencial para profundizar en nuestro análisis. Para ilústralo mejor usaremos un símil de un profesor del ESADE: “Un modelo es como una gran avenida por donde la organización puede circular”. Veamos:

A las preguntas:

a) ¿Cómo competiremos? Para responder a esta pregunta nos sirve como apoyo el modelo de estrategias genéricas de Michael Porter, que consiste en ganar un posicionamiento en un mercado mediante una estrategia de costo o de diferenciación.
b) ¿Queremos crecer? Para esta pregunta resulta útil comprender los cuatro vectores de crecimiento de Ansoff, que consisten en definir el camino que se quiere recorrer para crecer como a partir de nuevos productos, nuevos clientes, nuevos mercados geográficos o mediante la diversificación.

c) ¿Cuál será nuestro modelo de innovación? Gracias a esta pregunta podremos descubrir el modelo de “La estrategia de océano azul” de Mauborgne y Kim que pretende crear nuevos espacios de mercado no disputados por medio de la promoción de una innovación en valor para el cliente para la empresa.
La evaluación de opciones según criterios

Una vez hemos analizado las opciones estratégicas debemos evaluarlas a la luz de unos criterios que ayudan a afinar la consistencia de la decisión. Por ejemplo, ¿ la opción A me acerca o me aleja de mis objetivos de largo plazo? Si consideramos A, la opción de crecimiento y mi objetivo de largo plazo es tener el control y propiedad de la empresa; quizás la decisión de crecimiento me puede alejar de mis objetivos.

En segundo lugar, las opciones deben considerar la consistencia ética de las decisiones porque muchas pueden ser necesarias a primera vista, pero en el largo plazo se pueden convertir en grandes monumentos a la falta de criterio ético. Por ejemplo, Interbolsa tenía un objetivo de corto plazo que era el rendimiento trimestral y el crecimiento a unas tasas por encima de sus competidores en el mercado. Esa decisión estratégica conllevó a unas altas exposiciones al riesgo y, sobre todo, a no salvaguardar ni proteger el ahorro de sus inversionistas.

En tercer lugar, las opciones deben considerar los aprendizajes que surgen después de cada decisión. Esto quiere decir que detrás de cada decisión debe haber una consideración por los errores del pasado; no solo los nuestros sino los de otros para evitar equivocarnos en la decisión que tomaremos. Bien reza el refrán: es de personas inteligentes aprender de los errores; es de sabios aprender de los errores de los demás.

Elección de una opción estratégica

Cuando hemos considerado todas las opciones posibles, viene el momento de tomar la decisión estratégica. Lo anterior nos lleva al comienzo de nuestra reflexión que nos lleva a entender que una elección de esta naturaleza es consistente y sirve de derrotero para toda la organización.

Cuando tomamos una decisión estratégica sobrevendrán otras decisiones, planes, objetivos, proyectos, cambios y modificaciones en la estructura y en la organización. Pero esto hace parte de la implementación y ejecución.

Uno de los temas más importantes a la hora de tomar las decisiones es la consideración de las opciones estratégicas. Es increíble con qué facilidad se toman decisiones en las empresas y organizaciones sin ni siquiera pensar en las opciones y consecuencias. Esto ocasiona, naturalmente, inmensos yerros muy difíciles de corregir luego. También asombra cómo los procesos de planeación estratégica, que están llamados a generar estas reflexiones, se llevan a cabo completamente desconectados de la toma de decisiones, lo cual se resume en esta figura: mucho power point y poca reflexión estratégica. ¿A usted también le ha pasado?

4. La implementación de la estrategia en nuestras organizaciones

Un directivo es un motor de motores

La implementación de la estrategia, de los planes o de las decisiones estratégicas es lo más decisivo para el éxito o el fracaso de una empresa. Nuestra experiencia nos muestra que muchas organizaciones no ejecutan según lo planeado y sin un norte que les brinde consistencia en las decisiones que se deben tomar en el día.

La implementación, de manera sencilla, consiste en hacer que las cosas sucedan. El problema de implementar consiste en que, al hacerlo, nos topamos con dos realidades complejas de gestionar: la libertad humana y la incertidumbre. Esto quiere decir que si queremos implementar con éxito debemos contar con la voluntad de las personas y con la suerte (o viento a favor como lo llamaban los marineros).

Por este motivo existen unos elementos clave que debemos tener en cuenta para implementar con éxito nuestras estrategias y decisiones estratégicas. En mi experiencia directiva y también como profesor de INALDE Business School he descubierto algunos elementos que presentaré a continuación.

Los encajes funcionales

Una vez la organización ha definido sus planes estratégicos y ha tomado sus principales decisiones estratégicas, o sea, aquellas que marcan el camino y definen su futuro, es necesario definir una serie de políticas funcionales que sean consistentes con aquello que la empresa decidió. Por ejemplo, si el objetivo que la empresa persigue es el crecimiento, la internacionalización o la diferenciación, entonces, debe adecuar las políticas funcionales de marketing, operaciones y compensaciones a los nuevos objetivos.

La estructura

En este punto, la alta dirección debe preguntarse: ¿la estructura que tenemos nos permite alcanzar los objetivos y la estrategia competitiva que nos hemos propuesto? La respuesta a esa pregunta nos llevará a un nuevo reto que consiste en diseñar la organización para los nuevos objetivos y retos que se quieren conquistar. A esto hay que sumarle otra pregunta: ¿tenemos la gente correcta, esto es, capacitada y motivada para asegurar el logro de los objetivos?

El liderazgo

El liderazgo del CEO o director general es el elemento definitorio. Este es el factor movilizador. Una empresa es, al final, la sombra alargada de su CEO, lo cual significa que el ritmo, el estilo y la intensidad de las iniciativas y acciones dependen de él. Por eso, su liderazgo es el que impulsa a la organización y la conduce por el camino elegido. Esta capacidad se concreta en procesos como la comunicación con la gente, las reuniones de impulso y seguimiento y, especialmente, con el ejemplo de constancia, persistencia y valor en medio de las situaciones difíciles.

El presupuesto

La coherencia entre la decisión estratégica y el presupuesto es la prueba ácida de la implementación. Podemos parafrasear aquel dicho y afirmar: “dime cómo gastas tu dinero y te diré cuáles son tus objetivos”. Muchas veces es el presupuesto y, en especial, las inversiones de la empresa las que nos muestran la existencia o no de una estrategia consistente. Por este motivo, la discusión y aprobación del presupuesto anual no debe ser una actividad más en la empresa. Por el contrario, es como verificamos si somos consistentes con la estrategia creada.

Los indicadores

Un adecuado sistema de seguimiento y rendición de cuentas a los planes y a la ejecución de las decisiones estratégicas es la garantía del éxito de un buen proceso de implementación. Una de las principales herramientas con las que contamos para asegurar este proceso es la gestión por medio de los indicadores de gestión.

Unido a esto, se requiere todo un proceso social de seguimiento a los objetivos mediante mecanismos participativos de rendición de cuentas de las áreas y jefes de proyectos en los que, simplemente, los encargados pasan al tablero y muestran los avances o retrocesos frente a los objetivos definidos. No es fácil, pero la medición es la única manera de saber si nos estamos acercando o alejando de la consecución de nuestros objetivos. El mejor ejemplo es el de aquel que decidió iniciar una dieta. Si la persona no se sube a la báscula periódicamente, entonces, no sabrá los avances en su propósito.

5. Conclusiones

Toda estrategia obedece a las decisiones que toman las personas que están en el vértice de las organizaciones, tan importante como la decisión estratégica, es el proceso de llegar a ella. Por este motivo, surgieron los procesos de planeación y diseño de la estrategia, con el fin de llevar a cabo un proceso más reflexivo y menos subjetivo y emocional por parte de alguien con poder.

Una de las experiencias más importantes en nuestra práctica como profesores y asesores en esta materia es no desconectar el proceso de planeación y diseño de la estrategia de la toma real y efectiva de decisiones. En muchas ocasiones una empresa toma una decisión y sin querer cambia –por la puerta de atrás- la estrategia de la organización.

Este enfoque que he presentado requiere una profunda reflexión alrededor del rol de los órganos de gobierno de las organizaciones, específicamente de la junta directiva y del comité de dirección; dado que, el diseño de una buena estrategia se enriquece con las discusiones y la ponderación de alternativas. Estos espacios deben convertirse en escenarios de inteligencia colectiva.

Respecto de la implementación de la estrategia, tengo para decir que es el asunto más complejo. La definición de la estrategia requiere unas habilidades y la implementación requiere otras. En el diseño son necesarias capacidades analíticas, deliberativas y resolutivas mientras que en la implementación es esencial la capacidad de liderazgo y movilización de la organización por parte del CEO y la alta dirección.

Muchos cursos sobre el tema se enfocan en el análisis y olvidan que uno de los elementos centrales de la estrategia es la implementación. Y debemos recordar que la implementación se mueve en un terreno desconocido como la libertad de las personas (su querer) y la incertidumbre (lo que puede pasar); lo cual, en última instancia, nos lleva a un campo de juego donde se requieren habilidades soft como la gestión del cambio, la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo. Un buen curso de implementación de la estrategia es, sobre todo, un programa de formación en liderazgo y dirección de equipos.

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