El CEO y las 7 barreras que impiden una gestión efectiva

Introducción

Fruto de mi experiencia y gracias la investigación sobre los CEOs, hemos llegado a unos hallazgos que nos muestran las barreras más comunes que impiden que la gestión de un CEO sea más efectiva. En este artículo presentaremos algunas claves que -a nuestro juicio- son las más determinantes en el éxito de la dirección de una empresa.

¿Quién es un buen CEO?

Un buen CEO se reconoce por su capacidad de crear al interior de la empresa un propósito que genere sentido de contribución a todos los miembros de la empresa. Asimismo por su preocupación por definir y construir una estrategia para la organización que asegure un buen desempeño y la sostenibilidad de la empresa.

Un buen CEO es un agente de la organización que moviliza a las personas definiendo encargos, tareas y responsabilidades de cara al cumplimiento de objetivos, de tal forma que es un impulsor de comités, fuerzas de tarea, espacios de discusión, y rendición de cuentas como mecanismos de impulso y seguimiento de las iniciativas.

Es un líder cuya personalidad y carácter impregna a toda la organización, de tal modo que su quehacer es el modelo para el resto de directivos y colaboradores. En resumen, un buen CEO es un arquitecto del propósito y estrategia de la organización; es un líder de la organización y un líder personal (Andrews 1971).

Estas tres responsabilidades debe combinarlas con la capacidad de resolver problemas y con la habilidad de tomar decisiones. Ambas requieren que el CEO cuente con los atributos necesarios para el desempeño de su cargo como la experiencia, el criterio y la humildad. Por un lado, dirigir es un acto de la experiencia, porque mas allá de la retórica del liderazgo, el aprendizaje directivo proviene de las experiencias adversas, del ensayo y el error y de la reflexión en el quehacer diario (Hill 2007).

Es un error creer que se aprende a dirigir leyendo muchos libros o participando de muchas conferencias. Por el contrario, a dirigir se aprende dirigiendo. Por otro lado, el criterio del directivo se basa en la capacidad de discernir cada decisión y, para ello, la deliberación, el dialogo y las preguntas son fundamentales para determinar la mejor decisión para cada momento. La mayor trampa de un CEO es creerse un sabelotodo y no tener la humildad de apoyarse en los demás con mentalidad de aprendiz.

De igual modo, un buen CEO debe tener una visión de conjunto de la organización. Es un error un nombrar un CEO que sea especialista funcional de la organización porque es un experto en finanzas o marketing; por el contrario, el mayor atributo que debe tener es su capacidad de integrar las áreas y conocimientos de la organización con una mirada generalista y no especializada de las realidades de la empresa.

En este sentido, el buen CEO actúa como una bisagra que articula las expectativas, intereses y propósitos de los propietarios de la empresa y los miembros de junta directiva con las expectativas de su equipo directivo y demás colaboradores. Este rol integrador obedece a una visión amplia de la organización y de los diferentes stakeholders.

Un buen CEO es un buen político, porque es capaz de reconocer la existencia de intereses, rivalidades y luchas de poder propias de toda organización. Su habilidad política se expresa en su capacidad de lograr la unidad y el consenso en la organización mediante una autoridad ganada en la confianza y el respeto.

Este atributo requiere de la observación a las personas en la organización, especialmente, sus motivaciones e intereses. Igualmente, debe reconocer quiénes están alineados con la cultura y los valores de la organización y quiénes no. Cuáles son los mercenarios de la organización que están por un salario o por poder y cuáles han logrado una identidad entre sus propósitos y los propósitos de la compañía. El legendario CEO de GE, Jack Welch prefería despedir a los mercenarios, así sus resultados económicos fueran sobresalientes, porque primero estaba la alineación con los valores y la cultura de la empresa (Bartlett 1999).

En síntesis, el mejor CEO es aquel capaz de renunciar a su propio egoísmo, quizás la tarea más difícil porque el olimpo de la dirección general encumbra el ego. Y esta renuncia se expresa en la capacidad de desarrollar a su equipo directivo con miras a su sucesión y, en segundo termino, mediante el compromiso de contribuir al país a través de su responsabilidad social que se expresa en la preocupación por los pobres, el medio ambiente y la comunidad en la que vive. En última instancia, es alguien que entiende que la empresa no es –únicamente- una realidad económica sino que es un agente de transformación de la sociedad.

Los problemas que se enfrentan los CEOs.

El mayor problema que enfrenta un CEO consiste en descubrir que su conocimiento e información sobre la realidad de la empresa y la organización es muy limitada, porque la información que reciben los CEOs muchas veces está filtrada y tampoco disponen del tiempo suficiente para atender todos los asuntos.

A raíz de esto, nos hicimos la pregunta sobre, ¿qué impide que la gestión sea más efectiva? y descubrimos unos hallazgos –luego de consultar algunos CEOs y de investigar distintos autores- que denominaremos unas barreras.

Barrera No.1

Carecer de una visión estratégica: Un buen CEO debe ser capaz de monitorear permanentemente el entorno y detectar las fuerzas políticas, económicas, sociales y tecnológicas que pueden afectar o favorecer los resultados de la empresa. Esto quiere decir que un CEO debe lograr combinar las capacidades de la organización con las oportunidades del entorno. De igual modo, un CEO debe aprender a entender las dinámicas y reglas de la industria en la que su empresa funciona y, especialmente, saber leer los movimientos de la competencia. Sumado a lo anterior, el principal papel del CEO es descubrir y proponer la propuesta de valor a sus clientes, mediante un modelo de negocio.

Por esta razón, quien aspire a ser CEO debe adquirir una visión generalista de la organización. Muchos de los profesionales que conocemos en nuestra práctica directiva pierden ascensos importantes porque son muy “técnicos” o “muy especializados” en un área funcional y, de forma constante, muestran su incapacidad para integrar todas las áreas de la empresa. Es muy común su incompetencia a la hora de tener una visión de conjunto y esta problemática demuestra el por qué son tan populares los Programas de Desarrollo Directivo o los MBA.

Barrera No. 2

Desconocer la política en las organizaciones: Muchos CEOs consideran que el hecho de que exista la política en sus organizaciones es una anomalía, cuando en realidad nuestros estudios y revisión de autores nos demuestra que no hay nada más natural que la política en las organizaciones. La razón se debe a que toda organización tiene áreas, relaciones de dependencia y recursos escasos que producen interacciones, que a su vez, generan conflictos. Por esta razón, un buen CEO debe aprender a gestionar el conflicto, a reconocer las diferencias y motivaciones entre las personas de las diversas áreas. El problema es que las universidades no enseñan las facetas políticas de la dirección que se soportan en la experiencia al dirigir, en la capacidad de conocer la naturaleza humana y en el entender qué motiva a las personas que están a cargo del CEO.

Por este hecho, aprender a gestionar la política significa convivir con las presiones, la adversidad y el conflicto y, una vez se reconocen y se aceptan, hay que lidiar con las motivaciones e intereses tanto altruistas como egoístas de las personas en la organización.

Un directivo con criterio político no es quien pretende quedar bien con todo el mundo. Por el contrario, es aquel capaz de tomar las decisiones que conllevan la responsabilidad del cargo que detenta y su eficacia se mide por el grado de influencia y credibilidad que posee en la organización. Quien pretenda ser CEO debe generar la confianza y la seguridad que demuestren el por qué ocupa este cargo.

El mejor remedio consiste en generar una cultura de la colaboración que evite los silos de poder, la concentración de la información para que se genere una cultura de la confianza y el dialogo en la organización. De otro lado, es fundamental generar estructuras menos funcionales y más enfocadas a proyectos que impulsen fuerzas de tarea e integración entre las diversas áreas de la organización.

No obstante lo anterior, lo principal para un CEO es asegurar el apoyo, la legitimidad y a gobernabilidad al interior de su propia organización porque no basta que la autoridad descanse en el poder que le otorga su posición. Por el contrario, la legitimidad se logra con el buen ejemplo, la coherencia y, sobre todo, asegurando el concurso de todos los colaboradores en propósitos comunes.

Barrera No. 3

No desarrollar un equipo de colaboradores: Es innegable que un buen CEO no depende de su trabajo personal para lograr los resultados. Por el contrario, sus logros están en cabeza de sus equipos, porque sus competencias no están en el HACER sino en el HACER-HACER, que significa hacer que otros hagan.

Por tal motivo, un CEO poderoso es aquel capaz de compartir el poder y las responsabilidades a su equipo de colaboradores. La realidad de esta afirmación está dada por el simple hecho de que un CEO tiene tantas demandas internas y externas que son muy pocas las cosas que puede hacer por sí solo y, por ello, debe aprender a confiar en su equipo y darle más responsabilidades. Lo cual se resume en la expresión usada en el gobierno colegial de la Universidad de La Sabana que dice: HACER-HACER, DEJAR-HACER y DAR QUE-HACER. En este sentido, la liberación del tiempo del CEO es para trabajar en la estrategia, en el modelo de negocio, en el diseño de la organización o en el desarrollo de la gente y –en términos específicos- para la comunicación con la junta directiva, con el gobierno, con los gremios, con otras organizaciones y, en general, para cumplir con todas las actividades externas que exige el cargo.

Barrera No. 4

No desarrollarse a sí mismo: Un buen CEO debe dedicar mucho tiempo a la tarea de su propio mejoramiento personal y profesional que significa enfocar sus esfuerzos y energías a aprender a dirigir, lo cual se aprende a partir del acto mismo de dirigir. Este tipo especial de aprendizaje exige estudio, lectura y, especialmente, una actividad permanente de reflexión sobre sus interacciones y decisiones. Es decir, un CEO efectivo debe ser capaz de disminuir el tiempo muchas actividades que roban su tiempo y energía y, por el contrario, dedicar el tiempo a propiciar más la reflexión sobre lo que está haciendo bien, lo que está haciendo mal y sobre lo que podría mejorar.

Una de las mayores debilidades de los CEOs es su activismo y la gran cantidad de energía que desperdicia en el día a día. Nuestra experiencia directiva y de consultoría en INALDE nos muestra que un CEO que aprende a delegar es capaz de ser más reflexivo, más estratégico y, sobre todo, más capaz de ver la realidad de su empresa y organización desde “el balcón”, es decir, desde una perspectiva más amplia.

Asimismo, a medida que un CEO asciende en autoridad y posición en la organización se encuentra con que pierde la posibilidad de recibir buen feedback de los colaboradores y por el contrario lo que recibe es la adulación y el lisonjeo que le impiden tener un conocimiento adecuado de la realidad de la empresa y de las debilidades propias de las decisiones que toma en su gestión.

Una buena manera de superar esta barrera es mediante el estudio, las reuniones de capacitación fuera de la oficina, el apoyarse en un buen coaching externo que lo apoye en su proceso de desarrollo como directivo y, fundamentalmente, en el ejercicio diario de reflexión sobre su propio liderazgo que se concreta en evaluarse sobre las reuniones que dirige, las comunicaciones que realiza y la manera como interactúa con sus colaboradores de tal forma que monitoree sus aciertos y yerros y de esta forma trabaje en su propio mejoramiento.

Barrera No. 5

Tener una visión estrecha y reducida de la empresa y la organización: Esta barrera consiste en gobernar la empresa –únicamente- a partir de los resultados financieros trimestrales, es decir, estar enfocado en el corto plazo de la empresa. Un buen CEO debe procurar dirigir la empresa con una mirada de largo plazo que asegure la continuidad de la empresa para las generaciones futuras, para ello, debe enfocarse en los factores que aseguren el éxito futuro como el desarrollo de las personas, la generación de confianza e integridad y el desarrollo de proyectos visionarios de largo plazo, así el CEO no vea los resultados en su periodo de gobierno.

De igual forma, muchos CEOs pecan por tener una visión muy funcional de la organización que significa que les cuesta mucho desprenderse de su anterior cargo o función, bien sea como vicepresidente de finanzas o de marketing y, como consecuencia, quieren interpretar los retos y solucionar los problemas de la empresa desde una perspectiva muy funcional, cuando en realidad el mayor activo de cualquier CEO experimentado es su mirada generalista e integradora de las funciones y áreas de la empresa como un todo.

Asimismo, la visión estrecha se percibe cuando el CEO actúa como un agente de los accionistas y abandona la tarea de velar por los intereses de toda la empresa con el agravante que en esa tarea, el CEO maltrata los intereses de los empleados, proveedores y clientes quienes son los que garantizan el éxito o fracaso de la empresa en el largo plazo. Por esta razón, un CEO debe lograr equilibrar intereses, ser capaz de tomar decisiones con una mirada de largo plazo, ser conciliador y, en ocasiones, no permitir que los intereses de corto plazo de accionistas e inversionistas especuladores prevalezcan por encima del interés general.

Barrera No. 6

No aprender de la experiencia: Aristóteles decía que quienes debían gobernar una sociedad eran las personas con experiencia, porque el gobierno requiere experiencia en las cosas de la vida, requiere pausa, moderación y prudencia. Muchos directivos con el ímpetu que otorga un MBA creen que los conocimientos bastan a la hora de tomar decisiones y la realidad demuestra que no es así, porque las buenas decisiones requieren del criterio, el juicio y la evaluación de las circunstancias de cada momento. Estas condiciones los pensadores clásicos lo denominaron la prudencia política.

La prudencia se alimenta de la reflexión, la discusión y el consejo. Una persona prudente asimila las palabras de Aldous Huxley quien decía que la experiencia no es lo que nos pasa sino lo que hacemos con lo que nos pasa, por esta razón, la experiencia no viene dada sólo con los años sino con los aprendizajes que se derivan de los años. En este punto, el directivo debe aprender de sus fracasos y errores y convertirlos en una fuente de aprendizaje para la organización. John Browne, el CEO de BP en los 90s decía que si alguien iba a hacer algo una vez más debía cerciorarse de hacerlo mejor que la primera vez.

Alguien que quiera ser CEO debe aprender a gobernar, lo que significa conducir y guiar a otras personas. El problema es que este no es un asunto mecánico de entradas y salidas y, mucho menos, es un sistema conductista de estímulos y respuestas. Por el contrario, es un arte que consiste en ganarse la autoridad ante las personas; es un proceso en el cual el directivo se gana el prestigio mediante la experiencia, la competencia profesional y, especialmente, la coherencia. El camino de aprender a gobernar, más que un proceso teórico, es un asunto práctico que requiere asumir de manera permanente tres actividades fundamentales en su crecimiento directivo: trabajar en sí mismo, gestionar sus redes y gestionar su equipo (Hill 2011).
Barrera No. 7

Buscar el reconocimiento: Muchos de los CEOs hacen tránsito de líderes de sus organizaciones a celebridades sociales, con lo cual pierden de vista que sus logros se deben a su equipo y no solamente a sus condiciones personales. Muchos olvidan su rol interno en la organización y se enfocan en lo externo. Muchas veces la vanidad los lleva a estar pensando en el nuevo salto a otra compañía y su carrera se convierte en un juego de escalera, lo cual impide desarrollar procesos consistentes de largo plazo. En este punto, un buen CEO es aquel que entiende su organización como una misión que genera bienestar para él, para muchas familias y en términos generales para la sociedad.

Todo CEO se debe a sus antecesores. “Si he logrado ver más lejos, ha sido porque he subido a hombros de gigantes” decía Newton con humildad al explicar la razón de sus descubrimientos y hallazgos. En este sentido, uno de los peores males de un directivo es creerse Adán en el día de la creación, es decir, pensando y creyendo que todo nace con él, cuando la realidad nos muestra que todo es un proceso en el que interviene el entorno, la suerte, la incertidumbre y la impredecibilidad de la conducta humana.

En conclusión,

Un CEO efectivo es el capaz de vencer las barreras cuando comprende que el acto de dirigir como es un acto donde prevalece la humildad, el sentido común y, sobre todo, el respeto por las personas. Un buen propósito para lograr mejorar nuestra tarea directiva consiste en evaluar los momentos de verdad que tenemos con nuestros colaboradores en reuniones y comités y preguntarnos: ¿qué hicimos bien?, ¿qué hicimos mal? y ¿qué podemos mejorar?

Quien quiera ser CEO debe ampliar su estrechez de miras, así como superar el egoísmo de pensar en su propia vanidad y lucimiento. Esto se traduce en que el CEO piense en términos amplios en la empresa, suscite una verdadera responsabilidad con la sociedad y también descubra que para gobernar y gozar de autoridad, debe promover el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores. Por esta razón, la palabra autoridad remite al verbo latino augere, que significa “hacer crecer”: desarrollar (Ratzinger 2008).