1. Introducción

En mis sesiones del método del caso en Inalde Business School insisto permanentemente en que la planeación estratégica es diferente a la definición de la estrategia competitiva. Ambas actividades son muy importantes pero, a la vez, son de naturaleza distinta; aunque muchos directivos crean que son actividades iguales.

Por este hecho, vamos a realizar una breve evolución de la planeación estratégica, luego, veremos el surgimiento de la estrategia competitiva y, por último, como diseñar y llevar a la práctica las ideas que planteamos en este artículo.

Mi objetivo con este artículo es contribuir a la mejora de la toma de decisiones estratégicas de los directivos de una empresa a partir de un mejor entendimiento de dos procesos directivos clave: la planeación estratégica y la estrategia competitiva.

2. Una breve evolución de la planeación estratégica:

La planeación estratégica es un proceso gerencial reciente y ha sido muy útil para muchas empresas a lo largo de los años. Los primeros que hablaron de la planeación estratégica fueron Alfred D. Chandler Jr. (1962), Igor Ansoff (1965), y Kenneth Andrews (1965). Estos autores, en la década de los 60, adaptaron el concepto militar de estrategia al campo de los negocios y lo introdujeron al mundo académico y empresarial en los Estados Unidos. De esta forma nació la planeación estratégica en la escuela de negocios de Harvard hace más de 55 años

Alfred D. Chandler Jr. definió la estrategia como la determinación de las metas y objetivos esenciales de la empresa en el largo plazo y la adopción de las acciones y la asignación de recursos necesarios para cumplir dichos objetivos. De igual modo, la alta dirección desarrolló procesos de definición de metas y objetivos para las organizaciones empresariales a través de reuniones denominadas sesiones de planeación estratégica.

Este proceso se apoyó en herramientas de diagnóstico como la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) que sirvió para construir el diagnóstico de la situación organizacional y empresarial.

A partir de esta evolución y basados en nuestra experiencia, podemos señalar unos aspectos positivos de la planeación estratégica y unos aspectos negativos. En primer lugar, como aspecto positivo podemos afirmar que la planeación estratégica dotó de más sentido de orden y orientación a las organizaciones que desarrollaron estos procesos gerenciales y, especialmente, ayudó a generar conversación estratégica sobre la empresa en términos de problemas, retos, dificultades y oportunidades. En segundo lugar, y como aspecto negativo, la planeación estratégica generó la sensación de no responder a las decisiones que tenían que tomar sobre la marcha los directivos.

La consecuencia fue que el proceso de planeación estratégica que en un comienzo fue muy útil empezó a sufrir desgaste y mala imagen en la organización y, debido a esto, muchas empresas abandonaron esta práctica y dejaron de usar este proceso de intercambio de ideas de creación y definición de las metas y objetivos para sus organizaciones y, más bien, se apoyaron en el presupuesto o la generación de algunos indicadores.

Por todo lo anterior, según mi experiencia considero que los procesos de planeación estratégica son útiles, necesarios y convenientes para toda organización. Para que tengan éxito estos ejercicios deben contar con una metodología que asegure una buena discusión y, específicamente, la concreción de las ideas en objetivos e iniciativas. Por lo tanto, la planeación estratégica es la mejor manera de poner por escrito las metas y objetivos para una organización y, por consiguiente, el mejor camino para asegurar que la organización se movilice y rinda cuentas de sus resultados. Sin embargo, es útil para asegurar la definición de metas y objetivos pero se queda corta a la hora de discutir temas más de fondo como el modelo de negocios, la estrategia competitiva o los cambios del entorno dada su condición dinámica y cambiante.

3. Aparición de la estrategia competitiva

Debido a estos problemas que surgieron con el proceso de planeación estratégica apareció con mucha fuerza un nuevo cuerpo de ideas. Michael Porter en los años 80 irrumpió en el mundo académico como profesor de la asignatura de Business Policy en Harvard Business School. Porter diseñó una teoría sobre la competitividad basada en un esquema analítico llamado “Las 5 fuerzas que dan forma a la competencia”. Gracias a estas ideas, Porter logró poner la atención del empresariado y de los directivos en temas críticos para una empresa como los competidores actuales y los potenciales, el poder de negociación de los proveedores y clientes y los riesgos por la presencia de productos sustitutos.

En consecuencia, las ideas de Porter contribuyeron a la creación de un marco de análisis y de discusión para que cada empresa pueda evaluar su posición competitiva respecto a unas fuerzas del entorno y de la industria que pueden afectar positiva o negativamente a la empresa.

Por este hecho, si observamos ambas corrientes (la de Chandler y la de Porter), descubrimos que cada una tiene una naturaleza distinta y responden a diferentes enfoques. Por un lado, la primera (la de Chandler) busca responder a la pregunta: ¿cuáles son mis decisiones de futuro en cuanto metas, objetivos y recursos? Por el otro lado, la otra pregunta (la de Porter) es ¿cómo competir y lograr un espacio en el mercado que permita a las empresas tener una propuesta de valor única y diferente?

Lo anterior nos muestra que la planeación estratégica, como está concebida, existe para tomar decisiones sobre metas y objetivos que la empresa quiere lograr en un periodo determinado, así como, para la respectiva asignación de recursos y, sobre todo, la movilización de la gente en la organización. Por su parte, la estrategia competitiva está pensada para indagar e investigar las maneras en que la empresa puede ser más competitiva. Por esta razón, esta discusión no puede realizarse cada vez que la empresa va a realizar sus ejercicios de planeación estratégica y, por el contrario, debe realizar este análisis de manera más permanente y dinámica en escenarios como el comité de dirección y la junta directiva.

4. ¿Cómo diseñar la planeación estratégica y la estrategia competitiva?

Toda empresa y organización debe contar con ejercicios periódicos de diagnóstico y, posterior a ello, establecer metas y objetivos con las personas que hacen parte de la organización y, naturalmente, establecer modelos de seguimiento y control. Estos procesos deben realizarse por lo menos una vez al año porque además de la definición de metas, estos ejercicios permiten realizar el seguimiento, la rendición de cuentas y el aprendizaje de la ejecución.

En cambio, los procesos de estrategia competitiva deben ser analizados de manera continua y estudiarse muy periódicamente en las juntas directivas y en los comités de dirección como un tema permanente en las agendas. Por ejemplo, los comités de dirección deben reservar en cada reunión un espacio para analizar un tema estratégico como el riesgo de una amenaza por alto poder de negociación de un proveedor.

Por consiguiente, la planeación estratégica es útil para tomar decisiones en el presente para delinear el futuro y las metas; mientras que la definición de la estrategia competitiva es útil para tomar decisiones sobre cómo competir, asegurar y defender un espacio y una posición en el mercado. Ambas son muy útiles, siempre y cuando sean desarrolladas en separado: la planeación estratégica es el motor que le permite al directivo mover la organización y la otra es la inteligencia del negocio.

5. ¿Cómo llevar estas ideas la práctica

a) Respecto a la planeación estratégica:

Supongamos que su jefe le solicita que lidere el proceso de planeación estratégica en su organización. Usted se pregunta: ¿cuáles son los pasos que debería seguir?, y ¿cuáles son los temas claves a tener en cuenta?

Dicho de manera sencilla, un proceso de planeación estratégica consiste en responder a las preguntas: ¿de dónde venimos?, ¿dónde estamos?, ¿para dónde vamos?

Primer paso

Esto significa que el primer paso de todo proceso de diseño de planeación estratégica empieza con un diagnóstico que abarque dos dimensiones: una pasada y otra presente.

Por lo tanto se requiere conocer el pasado de la organización de manera somera, pero ilustrativa. Es importante comprender las principales motivaciones de los fundadores y directivos que antecedieron y, sobre todo, saber cuáles fueron los principios y valores que guiaron las primeras decisiones.

Luego, siguiendo el primer paso de diagnóstico, los promotores de la planeación estratégica deben realizar un diagnóstico integral de la organización. La clave de este diagnóstico consiste en lograr el justo medio entre minuciosidad y extensión; generalidades y vaguedades, pues el proceso de diagnóstico está pensado para suscitar la reflexión en las cabezas de la empresa con respecto a lo que se ha hecho bien, qué se debe mejorar y qué temas deben reconsiderarse de cara al nuevo proceso de diseño de la planeación estratégica. Como consecuencia del diagnóstico deben surgir múltiples escenarios, opciones y alternativas de decisión que la organización debe escoger.

El segundo paso

Consiste en tomar no más de cuatro o cinco decisiones de futuro de la organización que también podrían llamarse objetivos estratégicos. De hecho, estas decisiones son el resultado más crucial de las deliberaciones de los comités de dirección y de las juntas directivas, puesto que la priorización conduce a dos grandes consecuencias: por un lado, marca un camino y no otro y, por el otro, se debe elegir, lo cual implica renunciar a otras cosas.

Cuando la alta dirección ha tomado estas decisiones, la administración de la empresa debe comunicar estos objetivos a las diversas unidades mediante la generación de un proceso participativo de formulación de planes de acción. Asimismo, debe procurarse plena coherencia entre las decisiones de futuro y los presupuestos anuales. El no hacerlo puede desconectar el proceso de planeación estratégica de la real toma de decisiones y esto resulta una pérdida evidente de tiempo para todo el mundo.

El tercer paso

consiste en la ejecución de las decisiones de futuro. Se verifica con el seguimiento periódico de estas decisiones por parte de las personas de vértice de la organización. Sin este seguimiento y acompañamiento a los demás niveles de la empresa, el proceso de planeación estratégica corre el riesgo de quedarse en el papel.

b) Respecto a la estrategia competitiva:

El proceso de creación y ejecución de estrategias competitivas es un ejercicio muy dinámico en una empresa. Por esta razón, no puede supeditarse a un proceso anual de planeación. Por el contrario, este ejercicio y discusión requieren de una dinámica muy diferente.

El primer requisito

para diseñar una estrategia competitiva sólida es contar con un buen comité de dirección y, especialmente, con una buena junta directiva, los cuales son espacios naturales donde se analizan y discuten los temas de la estrategia competitiva, un tema que debe ser de permanente análisis y discusión por parte de estos órganos de gobierno. Ello exige un monitoreo periódico de los drivers principales de la generación o pérdida de estrategia competitiva en la empresa, tales como los clientes, los proveedores, los sustitutos de productos o servicios, los competidores actuales o los nuevos.

El segundo requisito

es contar con una buena información. Para llevar a cabo análisis profundos y deliberaciones pertinentes sobre sus estrategias competitivas, estos órganos de gobierno necesitan buenos datos, conocimiento e información sobre el mercado, la competencia, las tendencias y los competidores. El estudio juicioso de esta información y su discernimiento y discusión puede llevar a la empresa a tomar mejores decisiones.

Finalmente, los procesos de planeación estratégica y de definición de una estrategia competitiva cuentan con una caja negra llamada, por un lado, incertidumbre, y, por el otro, la imprevisibilidad del libre albedrío de quienes toman decisiones como los líderes políticos y empresariales. Por este motivo, más allá de estas técnicas, lo fundamental para un directivo será su capacidad de tomar decisiones.

Por todo lo anterior no es conveniente fiarse plenamente de las fórmulas. Sabemos que una técnica es una buena ayuda para ejecutar, pero lo fundamental a la hora de gobernar organizaciones complejas es el aprendizaje y desarrollo de la capacidad de tomar decisiones estratégicas.

6. Conclusión

Estos dos procesos de dirección que hemos visto cumplen finalidades diferentes. La planeación estratégica es la actividad por excelencia llamada a organizar la empresa y, sobre todo, pensada para movilizar a la organización en función de objetivos, metas concretas e indicadores.

De otro lado, la estrategia competitiva tiene la misión de pensar globalmente en factores de competitividad de la empresa, así como, la toma de decisiones cruciales de la empresa frente al valor creado, entregado y capturado, los mercados atendidos y, sobre todo, las relaciones de la empresa con actores clave como proveedores y clientes; y las relaciones con las fuerzas del entorno y de la industria en las que opera la empresa.