¿Cuál es el camino de un estratega?

“Una estrategia nunca puede considerarse realmente como un producto terminado ni un punto de referencia fijo para un proceso de toma de decisiones, sino más bien una actividad constante, con importantes momentos en lo que hay que tomar decisiones” (Beinhocker).

1. ¿Quién es un estratega?

Originalmente, el estratega es el general de un ejército. En el campo de la empresa y la política hemos adaptado esta palabra para indicar que el estratega es aquel que hace la estrategia. Pero, ¿quién es un verdadero estratega?

Si la estrategia es el oficio del general, que consiste en dirigir las operaciones militares, entonces, el estratega es quien, que al igual que el general, está en el vértice de la organización y cuyo oficio es dirigir los asuntos. Esto quiere decir que el estratega dirige empresas o gobiernos desde la perspectiva de la más alta responsabilidad y poder.

Lo anterior nos puede llevar a comprender que pueden existir tres tipos de estrategas; cada uno con diferentes particularidades:

1. El estratega militar
2. El estratega político-directivo
3. El estratega empresario

El estratega militar

Es bien reconocido en la historia: los casos de Pericles, Napoleón o Patton nos muestran la capacidad de estos generales para tomar las decisiones fundamentales que marcaron la victoria o la derrota en el campo de batalla. Estos estrategas entendían que el éxito de la batalla no dependía únicamente de su capacidad bélica sino que había otros factores clave como la doctrina o la moral, el territorio, el clima o el comandante (Sun Tzu). De ahí que, por eso mismo, los llamamos estrategas.

El estratega político y el directivo

Tienen el mismo elemento en común: un poder fiduciario porque actúan en interés de otros. Mientras que para el caso del político es el interés del ciudadano mediante la representación política, para el directivo es el interés de los propietarios y la empresa misma mediante la representación legal. Se es estratega cuando es capaz de usar su poder para lograr los objetivos que se quieren alcanzar. Lo propio del directivo es lograr esos objetivos con y mediante personas. Por este hecho, su tarea es compleja y exigente; no es un asunto técnico que se refiere a cosas o máquinas sino a personas con motivaciones, intereses y conflictos.

El estratega empresario. El empresario es, sobre todo, una persona con una gran iniciativa; alguien que da comienzo a las cosas. Es, para decirlo llanamente, un pescador de oportunidades. Por este motivo se diferencia profundamente del directivo o del militar porque su tarea es imaginar mil formas de satisfacer necesidades mediante productos y servicios únicos y a la medida de las personas. De ahí que a los directivos les cueste tanto emprender porque, en ocasiones, su iniciativa se queda muy limitada a la tarea de administrar y llevar el negocio.

Lo propio del estratega es la permanente relación entre los fines que persigue, los medios que utiliza y los métodos que emplea. Para que esta relación funcione bien, el elemento central que debe asegurar un estratega es su poder y capacidad para lograr que las cosas se hagan. Un estratega sin poder es como un avión sin alas o un barco sin velas.

2. ¿Qué es primero: la estrategia o el estratega?

A los clásicos debates sobre qué fue primero, el huevo o la gallina, o el líder nace o se hace; se suma uno nuevo que consiste en saber qué es primero si la estrategia o el estratega. El objetivo de este artículo es presentar una posible respuesta a este interrogante.

A diferencia de los otros debates, esta cuestión parece más fácil de dilucidar. En primer lugar, partamos de una definición básica de estrategia, la cual es, sobre todo, una decisión de futuro que marca un camino. Normalmente, es una decisión de grueso calado que afecta de forma positiva o negativa el futuro de la organización.

Sin embargo, la estrategia se enfrenta a tres grandes problemas en la práctica: el primero es que por más que planeemos y definamos metas y objetivos, siempre podemos encontrarnos con incertidumbres. El segundo es la existencia de hechos y circunstancias del azar que cambian todo para bien o para mal y, en tercer lugar, debemos contar con la imprevisibilidad, fruto de las decisiones de muchas personas que actúan bajo su libertad y que hacen variar nuestras previsiones o planes.

 Si la estrategia depende de las circunstancias, entonces, más importante que el contenido de la decisión de futuro, lo que vale es el proceso de razonamiento del decisor (el estratega) y su capacidad de ajustarse a las circunstancias presentes y potenciales.

El profesor de Harvard, Alfred Chandler, en 1962, sostenía que primero se definía la estrategia, es decir, la determinación de metas y objetivos para la empresa y luego se definía la estructura. Por el contrario, más recientemente, en 2001, el profesor Jim Collins, de Stanford, señaló que lo más importante para una organización era elegir al líder y este luego se encargaría de definir a donde se dirigiría la empresa. Algo así como primero determinar al conductor y luego el destino.

Después de pensarlo bien y con base en mi experiencia como profesor de Inalde Business School, a mí me gusta más otorgarle más confianza al decisor de la estrategia que a la estrategia misma. Esto me recuerda, además, que el origen de la palabra en la antigua Grecia estaba asociado al strategoi que significaba el general de los ejércitos y cuya función era dirigir (agein). Este enfoque nos blinda del estatismo propio de los objetivos y, sobre todo, nos vacuna contra la incertidumbre y la necesidad de tomar decisiones por fuera del plan o cuando las circunstancias originales han cambiado.

¿Cómo convertirnos en estrategas?

Si la base de un estratega son sus decisiones, ¿cuáles son, en consecuencia, las principales virtudes de un estratega? La principal es la prudencia. Muchos creemos que la prudencia es la cautela, la moderación, lo cual es cierto. Sin embargo, esta virtud tiene mayor alcance. Pensadores clásicos como Aristóteles y Tomás de Aquino le dieron una connotación más amplia y la definieron, en términos generales, como la virtud de la recta razón al obrar que, en lenguaje moderno, podemos resumir y entender como el arte de decidir bien.

¿Por qué la persona prudente es estratega?

Porque el proceso de tomar decisiones, para una persona prudente, requiere de unos pasos o momentos que, en la decisión, constituyen el justo medio entre no precipitarse y aplazar o demorar las decisiones: esto es precisamente la prudencia.

Por este motivo, el ejercicio de la prudencia implica cinco momentos clave en el proceso de la decisión:

1) Evaluar los hechos presentes, potenciales (los riesgos), en función de la circunstancias
2) Definir unas alternativas de acción y sus posibles consecuencias
3) Discernir y deliberar sobre las alternativas y opciones
4) Tomar una decisión, si es oportuno
5) Actuar con firmeza y coherencia.

En consecuencia, y ante la pregunta sobre qué es primero, considero que todo proceso de elaboración de estrategia requiere de estrategas que se cultiven en el arte de tomar decisiones que, por su propia naturaleza, se basa en aprendizajes de la experiencia y, sobre todo, en el estudio de las circunstancias. Por este motivo, una buena estrategia es el efecto de una buena decisión.

Todo cambio en la naturaleza de las cosas, bien sea una empresa, una organización o un país, siempre ha contado con la figura de un estratega que mediante sus decisiones ha marcado el futuro de acuerdo con sus circunstancias. Si Hitler no hubiera existido, Churchill, por ejemplo, sería un funcionario más del gobierno británico en un momento determinado y no hubiera pasado a la historia.

El mito del estratega

Hay un mito que a lo largo del tiempo hemos sobredimensionado que consiste en creer que un estratega posee unas condiciones extraordinarias, cuando en realidad en la tarea de dirección influyen las circunstancias y las contingencias.

En este orden de ideas, ¿cuál es la clave del éxito de un estratega?, ¿dónde reside su fuerza?, ¿es el estratega o son las circunstancias las que generan los resultados más admirados? Para desarrollar estas preguntas partiremos de una premisa: el éxito de un estratega es igual a la suma de su capacidad y preparación y a las circunstancias. Vale la pena cuestionar el mito de que un estratega exitoso puede serlo siempre, en cualquier situación y, por este hecho, vamos a precisar la importancia de las circunstancias en la acción directiva.

No bastan –solamente- la destreza y la capacidad del estratega para obtener grandes resultados; tampoco contar con grandes equipos. Como profesor en Inalde Business School y con base en las experiencias que los directivos me han compartido, se requiere, además, de suerte, viento a favor, escoger un buen terreno de juego y, especialmente, actuar en el momento más oportuno. Para desarrollar este argumento pondré tres ejemplos:

Los millonarios de los Estados Unidos en el siglo XIX:

Para todos son familiares los nombres de Rockefeller, Carnegie o J.P. Morgan. Normalmente, los recordamos por su capacidad para haber construido grandes imperios económicos y comerciales en los Estados Unidos. Pues bien, la particularidad de ellos es que todos nacieron entre 1835 y 1840 y para 1870 tenían, en promedio, 35 años. ¿Qué sucedió en Estados Unidos en 1870? Lo que los historiadores económicos denominaron la gran revolución económica del ferrocarril, que generó la conexión entre todos los estados en un solo mercado, impulsó el desarrollo de otras industrias como el acero y el hierro para su fabricación e impulsó el comercio de mercancías (Gladwell, 2009).

Podemos decir, entonces, que la influencia de las circunstancias fue alta para el caso de estos tres multimillonarios. ¿Qué hubiera sucedido si hubiesen nacido diez años antes o después? No lo sabremos pero de lo que lo que sí podemos tener certeza es que supieron aprovechar las oportunidades que el entorno les ofrecía y se subieron en el momento oportuno a la ola de la industrialización de los Estados Unidos.

Bill Gates y Steve Jobs

¿Cuál es la mayor particularidad entre ellos? Ambos nacieron en 1955; una casualidad muy llamativa pero si ahondamos descubriremos cosas. Bill Gates, por ejemplo, nació en un hogar cuyo padre era abogado. De él aprendió la importancia de proteger y explotar la propiedad intelectual, en su caso, el software. Gates pudo acceder en su escuela Lakeside, en Seattle, a una computadora en 1968, lo que le permitió tomar contacto con la máquina y aficionarse a la informática. Allí conoció a Paul Allen, otro genio informático.

Por su parte, Steve Jobs creció en un ambiente de investigación y desarrollo informático, en Palo Alto, California. Jobs vivía cerca de Hewlett Packard y allí los ingenieros de esta empresa, que residían en el barrio de Jobs, generaron todo un movimiento a favor del desarrollo de las computadoras. Asimismo, a raíz de la Guerra Fría, el gobierno norteamericano, especialmente el ejército, movilizó grandes recursos a empresas que pertenecían al hoy conocido Silicon Valley para la investigación y el desarrollo informático.

Estos hechos fortuitos, ¿incidieron en el éxito de estos dos grandes empresarios? Y si, como en el caso anterior, ¿hubieran nacido diez años antes o después?

Seguridad democrática y el Plan Colombia

El tercer ejemplo tiene que ver con nuestro país. Se trata de la política de seguridad democrática que en su momento impulsó el expresidente Álvaro Uribe Vélez. Antes de Uribe hubo dos hechos de singular importancia en materia de seguridad en Colombia. La primera fue el esfuerzo modernizador de las Fuerzas Militares que impulsó el exministro de Defensa Rodrigo Lloreda Caicedo. La segunda fue el gran desarrollo tecnológico y social que brindó el Plan Colombia para el fortalecimiento de las Fuerzas Militares y la inversión social en comunidades pobres y marginadas de Colombia. Ambas iniciativas provenían del expresidente Andrés Pastrana Arango.

¿Qué nos muestran los anteriores ejemplos?: Que los éxitos que hemos obtenido provienen, en muchas ocasiones, no solo de nuestra inteligencia y capacidad, sino de un sinnúmero de circunstancias, llamémoslas, posibilitadoras. No se trata de encerrar este argumento en el determinismo de que son las circunstancias las que actúan. Por el contrario, es ver qué tanto las decisiones de las personas, como sus circunstancias, son relevantes a la hora de explicar el éxito de un estratega.

Los ejemplos anteriores nos muestran una realidad que consiste en descubrir uno de los rasgos principales de un estratega: su humildad. Eso, desde el punto de vista práctico, trae consigo tres aprendizajes relevantes para un estratega:

1. Reconocer el papel de los antecesores, dado que muchos de los resultados pueden ser fruto de la siembra de algún directivo que nos precedió.
2. No todo es genialidad pura ni contexto puro. Es una combinación de la suerte, las oportunidades y el trabajo duro.
3. No hay estrategas iluminados sino contextos posibilitadores que, unidos a un trabajo arduo, se convierten en un arma muy poderosa para el éxito.
Reflexionando sobre este artículo recordé una frase atribuida a Isaac Newton que decía: “Si he logrado ver más lejos, ha sido porque he subido a hombros de gigantes”.

El glosario del estratega

A continuación, presentaremos el glosario con los principales conceptos que requiere un estratega en su tarea de gobierno. Un estratega es aquel que está en el vértice de la organización y cuya principal tarea consiste en tomar las decisiones que moldean el futuro de la misma.

Por este motivo, veremos los diez conceptos clave que debe conocer un estratega. Los escogí según su impacto y relevancia a la hora de tomar decisiones para la empresa y la organización: 1. la estrategia, 2. la estrategia competitiva, 3. las ventajas competitivas, 4. la planeación estratégica, 5. la estrategia emergente, 6. los órganos de gobierno de la estrategia, 7. el valor añadido, 8. el entorno, 9. la industria y 10. las disrupciones tecnológicas. En este artículo veremos los primero cinco y en una segunda parte veremos los demás.

Estrategia:
La estrategia es una decisión de futuro que marca el camino de la organización. Una decisión estratégica afecta a la organización en su conjunto y se caracteriza porque es una elección que muchas veces implica también una renuncia a algo. La estrategia es un concepto dinámico para la mente del estratega porque implica una combinación entre los fines, los medios y el método. Un buen ejemplo de lo que significa se resume en la frase de la Biblia que dice: “La carrera no la ganarán los más ágiles ni la batalla los más fuertes” (Eclesiastés, 9, 11).

Las preguntas clave de la estrategia son: ¿Qué caminos elegir?, ¿qué decisiones sobre el futuro tienen mayor prioridad?, ¿cuál es el futuro deseado?

Estrategia competitiva:
Es la variante económica de la estrategia porque combina la oferta y la demanda, o sea, mercado y empresa. Dado que las empresas compiten en entornos con múltiples jugadores y que la base de clientes es estable y, en ocasiones, baja, los estrategas deben pensar en maneras de lograr una posición única en ese mercado que les garantice unos atributos diferenciales frente a los competidores; de lo contrario serían iguales a los demás y los clientes no tendrían ninguna razón para elegirlos. En consecuencia, la estrategia competitiva tiene que ver con la creación y captura de valor para un cliente, esto quiere decir, la capacidad de la empresa de satisfacer la necesidad de un cliente de manera más precisa que los demás. La frase que resume esta afirmación es: “No podemos ser buenos en todo y para todo el mundo”.

Las preguntas clave de la estrategia competitiva son: ¿Cómo compito?, ¿cuál es el valor que le estoy creando a mis clientes?, ¿por qué me compran a mí y no al vecino?

Ventaja competitiva:
En línea con la anterior, la ventaja competitiva de un estratega consiste en la definición y la construcción de unas altas barreras de entrada para un mercado, gracias a los atributos especiales de nuestro producto. Son muchas las clases de ventajas competitivas y varían según el tipo de organización, el entorno y el terreno de juego elegido, es decir, el sector. El ejemplo clásico es la diferenciación que se basa en la capacidad de la empresa para aumentar la disposición a pagar por parte del cliente o la estrategia de bajo costo que consiste en la capacidad de la empresa para operar de una manera más eficiente que los demás competidores y, con esto, ser capaz de lograr unos mejores precios para el cliente y una mayor rentabilidad.

Las preguntas clave de las ventajas competitivas son: ¿cuáles son los atributos por diferenciación de mi producto?, ¿compito con bajo costo?, ¿es coherente mi sistema de actividades con el tipo de producto que estoy ofreciendo?, ¿cuál es el valor que mi cliente recibe con mi producto?

Planeación estratégica:
Es un proceso de reflexión, conversación y definición de metas y objetivos; asimismo, implica una clara asignación de recursos. El objetivo de la planeación estratégica es ofrecer un marco común de actuación y unos objetivos que movilicen a las personas en la organización. El factor clave de éxito radica en la disciplina de la alta dirección para llevar a cabo con rigor este ejercicio porque implica el empleo de tiempo y recursos. Las fases fundamentales de este proceso son: el diagnóstico, las decisiones de futuro y la ejecución basada en indicadores.

Las preguntas clave de la planeación estratégica son: ¿cómo adecúo mi organización a mis objetivos?, ¿cómo hago para movilizar el compromiso?, ¿qué sistemas internos de la organización debo cambiar?, ¿qué perfiles necesita mi organización para logra cumplir con mis objetivos?

Estrategia emergente:
Normalmente, la planeación estratégica funciona muy bien en entornos estables. Asimismo, su mayor utilidad consiste en que dota a la organización de un sistema de objetivos y mediciones que ayudan a generar movimiento y sentido de logro. No obstante, por más que el estratega quiera tener control y planear todas las situaciones, esto resulta imposible porque hay realidades como el azar, la incertidumbre o la impredecibilidad de libertad humana que están por fuera de cualquier lógica de planeación.

Estas situaciones nos llevan a adoptar estrategias emergentes, aquellas que salen a la superficie según el contexto y las circunstancias. Este tipo de estrategias son adaptativas para cada tipo de situación. La fortaleza de este tipo de estrategias es la capacidad que adquiere el estratega para ver el contexto, interpretarlo y actuar sobre él. El riesgo es la pérdida de identidad frente a cualquier atisbo de cambio.

Las preguntas clave son: ¿cuáles son los hechos del entorno que me sugieren cambiar?, ¿qué debo hacer para contrarrestar esta amenaza?, ¿esta situación es de tipo coyuntural o es una tendencia?

A modo de conclusión, podemos ver que, en muchas ocasiones, confundimos los conceptos o los usamos sin tener claridad sobre sus finalidades. De todos modos, esto es natural porque estas definiciones son de tipo convencional y varían según los autores que estudiemos o según las diversas posturas de las escuelas de pensamiento. Lo que importa de estas definiciones es el tipo de reflexión que nos suscitan, si nos sirven para tomar decisiones al interior de nuestras organizaciones y si nos ofrecen un método sencillo de actuación.

En este sentido, el mensaje central de este artículo es entender el proceso estratégico como un sistema abierto a la toma de decisiones donde el criterio, la prudencia directiva y, sobre todo, la síntesis que hace el estratega entre las capacidades de la empresa y el mercado que atiende son esenciales.

¿Cuáles son los temas que un estratega debe considerar para dirigir su organización su estrategia de negocios? Esta pregunta nos conduce a reflexionar sobre cinco asuntos clave que se constituyen en las piedras angulares de la tarea directiva.

Los órganos de gobierno
Todo estratega cuenta principalmente con dos órganos de gobierno. Por un lado, tenemos el comité de dirección y, por otro, la junta directiva. El primero cumple con varias finalidades: brindar información a sus directivos, hacer seguimiento a las decisiones adoptadas, estudiar y enmarcar los problemas de la organización de cara a la búsqueda de soluciones, deliberar sobre posibles decisiones y, especialmente, diseñar e implementar el plan estratégico de largo plazo.

De otro lado, la junta directiva (en las sociedades anónimas no familiares) es el espacio donde sus miembros colegiadamente dirigen, gobiernan la empresa y la organización en su conjunto mediante las decisiones que, normalmente, son políticas; criterios generales de actuación y elecciones muy precisas en materia de aprobación de la estrategia, de los negocios, de las estructuras organizativas, la asignación de inversiones y planes de desarrollo institucional. Asimismo, la junta directiva tiene la función, por excelencia, de supervisar y controlar las decisiones y acciones del estratega y su comité de dirección. Recordemos que el estratega es la correa de transmisión entre el comité de dirección y la junta directiva.

El valor para el cliente.
Sin este no existe la empresa. De hecho, puede haber empresa sin estructura definida o sin junta directiva e incluso sin estrategia, pero sin negocio ni valor añadido no hay empresa. El valor es el núcleo central y esencial de una organización; es una oferta singular para una necesidad concreta de un cliente real o potencial. Nuestra preocupación no solo debe ser crearlo, producirlo y prestarlo sino capturarlo, o sea, venderlo. Sin producto o servicio y sin ventas no hay empresa que tenga futuro en el corto ni largo plazo (lo demás son sofisticaciones). Por estas razones, un buen estratega, más que administrador de estas actividades, es un buen creador y vendedor del valor que produce su empresa.

La pregunta fundamental para reconocer el valor para un cliente es saber qué buscan nuestros clientes con el producto o servicio.

El entorno
Una empresa está expuesta a las posibilidades y restricciones permanentes que ofrece el entorno. Una buena estrategia consiste en hacer una adaptación de las condiciones del entorno con las capacidades y posibilidades internas de la empresa. Este entorno se nos presenta de cinco maneras: a través de fuerzas políticas (regulación y legislación), económicas (situación macroeconómica del país), sociales (hábitos y tendencias sociales), tecnológicas (cambios tecnológicos en mi sector) y ambientales (adaptación de la empresa a deberes con el medio ambiente y la comunidad).

En este sentido, el entorno exige del estratega una lectura muy precisa y dinámica de sus cambios y alteraciones porque cualquier variación no anticipada puede significar un riesgo de supervivencia de la empresa misma.

La industria
La industria o el sector en el que compite la empresa es lo mismo. La industria es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios similares para un mismo tipo de clientes. Curiosamente, las industrias cuentan con unas similitudes asombrosas con respecto a su rentabilidad y comportamiento, que resulta, según la investigación, más o menos homogéneo. Ghemawat, profesor del IESE y Montgomery de Harvard, han mostrado cómo las industrias poseen unas características especiales que las hacen más atractivas que otras. Con mucha razón, el genio financiero de Omaha, Buffet, decía que si un CEO con buena reputación participa en una industria con mala reputación, subsistirá la segunda y no la primera.

La industria nos muestra que la rentabilidad de la empresa en esa industria está muy condicionada por el comportamiento de los nuevos competidores y los ya establecidos, a la fuerza de los proveedores y a las características de los compradores. Por este motivo, el estratega debe estar atento a los movimientos de su industria y sector para aprovechar las oportunidades y contrarrestar amenazas.

Las disrupciones tecnológicas
La tecnología es y será un gran determinante del éxito de los negocios. El mayor ejemplo de la historia fue la industrialización de los Estados Unidos gracias a la invención y adopción temprana del barco de vapor y, sobre todo, del ferrocarril. Toda nueva tecnología crea nuevas reglas para la creación y captura del valor añadido, del que hemos hablado porque genera una nueva demanda y espacios de mercado, así como más compradores para nuestros productos y, con respecto a los costos, permite aumentar la productividad y la eficiencia operacional.

Toda disrupción tecnológica produce oportunidades y amenazas para la empresa. Por este hecho, la creación y la apertura a lo nuevo constituyen verdaderos imperativos para un estratega en materia de creatividad e innovación. El riesgo radica en quedarnos administrando el día a día, perdiendo la oportunidad de pensar de manera no convencional.

Las disrupciones van de la mano de la investigación, la interacción, el estudio y el trabajo constante. No son fruto de la genialidad de un inventor solitario. Requieren objetivos, iniciativa, asignación de recursos y, sobre todo, crear ambientes que posibiliten la innovación.

Conclusión

Gobernar una empresa no es tarea fácil y como profesor de INALDE Business School lo descubro en cada sesión. Por eso, la definición de empresa es, según la Real Academia Española, acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo. Lo anterior, significa que quienes están al mando, es decir, los estrategas necesitan de unos conocimientos básicos, pero, sobre todo, es fundamental la experiencia, la capacidad de observación, la intrepidez y la prudencia directiva que, como hemos subrayado, consiste en el arte de decidir bien.

De otro lado, este artículo nos ayuda a comprender que el estratega es hijo de las situaciones, las circunstancias y las oportunidades. Muchas veces en la tarea del estratega surge lo inesperado, el azar y lo contingente como un efecto que distorsiona la realidad de sus resultados y realizaciones.

Por último, el estratega depende de la libertad humana de las personas. De su querer. Algo que ningún líder puede lograr es que las personas quieran lo que yo quiero. Por eso, un estratega debe entender que la persona es una realidad completa: inteligencia, voluntad y afectividad, lo cual implica llegar a la razón, comprometer su voluntad y ganarse el aprecio de las personas.

 

Bibliografía

Collins, Jim (2011), Empresas que sobresalen: por qué algunas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no, Deusto, Barcelona.

Freedman, Lawrence (2016), Estrategia, una historia, La esfera de los libros, Madrid.

Ghemawat, Pankaj, (2007), Estrategia y el panorama empresarial (2ºedición), Pearson Educación, Madrid.

Gladwell, Malcolm, (2009) Fueras de serie : por qué unas personas tienen éxito y otras no, Taurus, Madrid.

Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph (2009), Strategy safari, Prentice Hall, England.

Montgomery, Cinthya, (2015), El estratega, conviértete en el líder que tu negocio necesita, Editorial Aguilar, Bogotá.

Sun Tzu, (2003), El arte de la guerra, Alianza, Madrid.

2 Comments

  • Miguel Saenz 13 Enero, 2019 Reply

    Jorge Iván ! Excelente artículo, muy ilustrativo y estructurado. Gracias por tu generosidad académica.

    Me gustaría q abordaras el tema de la confianza y la credibilidad , como los activos intangibles más importantes de una organización que gestiona el estratega y la junta directiva. Adicionalmente la estrategia nos enfrenta a renunciar a oportunidades y definir un foco, de allí creo q surge la mayor carga de incertidumbre y dudas que enfrenta la gestión directiva.

    • jorgeivangomezo 14 Enero, 2019 Reply

      Apreciado Miguel. Me parece muy buena idea. Un gran abrazo.

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