Dirigir no es un asunto técnico porque tiene que ver con personas, motivaciones y sus interacciones, porque la empresa no es un instrumento cerrado ni mecánico que se gestiona desde las entradas y las salidas. Por el contrario, la empresa es una realidad dinámica, cambiante y marcada por la presencia de la incertidumbre y la complejidad.

Un directivo es fruto del ensayo y del error, un directivo surge de las experiencias de su práctica directiva, en especial, de sus errores y fracasos. Porque cada directivo se debe a su historia de vida y a sus aprendizajes. Por estas razones, es un error creer que se puede dirigir las organizaciones a partir de esquemas analíticos o mediante mecanismos cerrados de planeación. Por el contrario, creemos que para dirigir es útil apoyarse en estas herramientas pero teniendo la conciencia de las limitaciones de los modelos. En este orden de ideas, para dirigir se requiere la prudencia o la sabiduría práctica que surge de la experiencia, de la observación y de la reflexión sobre la realidad. Arturo Calle es conocido por su carácter práctico y su visión empresarial, es un empresario que difícilmente expresará sus ideas en teorías o modelos analíticos a la hora de tomar las decisiones en su empresa.

¿Qué requiere un directivo?

Un directivo requiere de mucho sentido común, requiere de la interacción con muchas personas para tener contacto con el medio y, especialmente, debe tener una mirada muy aguda de la realidad para reaccionar y adaptarse a los cambios del entorno. Por estas razones, la planeación estratégica no puede ser rígida ni estática sino abierta a los cambios del entorno y, en consecuencia, los directivos deben rectificar el rumbo de manera permanente. Por ejemplo, Soichiro Honda pensó que las motos apropiadas para el mercado de los Estados Unidos eran las de gran cilindraje cuando en realidad su gran éxito provino de experimentar con una moto pequeña, la supercub.

¿Cómo se aprende a dirigir?

Aprendemos a dirigir, dirigiendo. Es un proceso iterativo de reflexión, actuación y vuelta a la reflexión que nos lleva a tomar decisiones, a cometer errores y a vivir periodos de fracaso y de desaliento. Por este motivo, las fuentes de aprendizaje del arte de dirigir no son las teorías, los modelos o el conocimiento de la estrategia sino el aprendizaje mediante el método del caso-que está basado en la experiencia-, el feedback de los jefes y colaboradores, la reflexión personal y, especialmente, el autoconocimiento en el que coinciden las motivaciones con las capacidades de cada persona (George 2007).

Por esto, dirigir es muy parecido a la tarea del capitán del barco. Un capitán del barco conduce y guía la nave con unos instrumentos, pero a medida que navega rectifica constantemente el rumbo y la dirección. Mintzberg, a este respecto señala que “dirigir es un asunto difícil y complejo que requiere todo tipo de conocimientos tácitos que sólo se adquieren en el contexto” (Mintzberg 2004).

Debemos enfocarnos más a dirigir las empresas y hacer menos caso de los modelos analíticos que lo que hacen es hacer más compleja la tarea de dirigir. Para dirigir debemos basarnos en la experiencia y en la capacidad de aprender, mejorar basados en la experiencia y sobre todo, la capacidad de examinar los propios errores fruto de las interacciones y crear una cultura de excelencia basada en el propio mejoramiento diario. Recordemos las palabras del CEO de GE, quien decía que dirigir es un proceso en el que “intentamos algo, lo hacemos mal y aprendemos de ello, hasta hacerlo mejor y lograr la confianza para hacerlo de nuevo, sólo que mejor (Welch 2005)”.

Publicado en La República el 3 de Mayo de 2016.