Es un error creer que la estrategia de una organización se puede basar en modelos. Después de los años 80 se hizo muy popular en Estados Unidos y Europa los modelos analíticos de Boston Consulting Group (BCG) y de Michael Porter (1980, 1985), el problema radicó en que muchos directivos pretendieron construir la estrategia de su empresa basados en análisis estáticos de la realidad y queriendo reducir la empresa a una matriz de cuatro por cuatro. Lo anterior, no pretende desconocer la utilidad de estos análisis a la hora de tomar decisiones, por el contrario, busca alertar sobre el peligro creer que un modelo cerrado dará las respuestas que busca la empresa a la hora de definir su estrategia. La consecuencia de este enfoque es que muchos de los procesos de planeación estratégica en las empresas terminan en el estante o en el escritorio del directivo y no se concretan en decisiones que requiere adoptar la organización.

Buscando la claridad de lo simple, diremos que la estrategia es elegir una directriz general que se lleva a la práctica, es decir, es un conjunto de decisiones que implican líneas generales de dirección, conducta y asignación de recursos. En este sentido, el proceso de planeación estratégica que no implique cambios en la cultura, la organización o el modo de hacer las cosas será simplemente un juego de palabras con la misión o la visión, pero no cambiará realidades. Tomemos como ejemplo GE en los años 80: En los negocios de servicios su estrategia era contratar y retener gente sobresaliente, en los negocios de tecnología era estar a la vanguardia e invertir en I+D y en el negocio principal la estrategia era la productividad y la claridad. Como se observa del ejemplo, una estrategia otorga sentido de dirección y propósito.

Un clásico de la estrategia, Kenneth Andrews señalaba que la estrategia tenía que ver con lo que una organización podía hacer en términos de sus capacidades, lo que podría hacer en términos de sus oportunidades, lo que querían hacer sus directivos y dueños en términos de sus expectativas y lo que debían hacer sus directivos en términos de las responsabilidades con la sociedad (Andrews 1971). El enfoque Andrews sigue vigente porque es amplio y porque supera el enfoque analítico de la estrategia de Porter y de BCG, porque Andrews incluye en el concepto de la estrategia no solo los stakeholders sino los deberes del directivo con la sociedad. Desafortunadamente, Porter se quedó corto y este enfoque economicista fue la corriente dominante en el campo de la estrategia en el mundo entero.

Esta afirmación nos lleva a descubrir que el eslabón perdido de la estrategia es la organización. Es decir, la definición de la estrategia debe estar anclada en la organización y en el liderazgo directivo para movilizar personas y generar cambios. Como decíamos, Porter en ningún momento hace referencia al papel del CEO en la ejecución de la estrategia, ni a la generación de equipos ni de procesos de cambio, ni de generación de cultura organizacional. Ahí es donde su enfoque es reduccionista, porque su unidad de análisis es la competencia y pierde de vista el papel del liderazgo en el logro de los objetivos y de la estrategia de la organización.
En consecuencia, un proceso de direccionamiento estratégico debe incluir, según las características de cada empresa, los procesos de cambio, la creación de cultura organizacional, la generación de competencias, el aprendizaje organizacional, la evaluación, el desarrollo de líderes, el feedback y sobre todo, el rol activo del equipo directivo proporcionando el rumbo y generando la confianza que permita lograr los resultados esperados.

En conclusión, un buen directivo debe encarnar tres roles: debe ser el arquitecto de la estrategia y del propósito de la organización, debe ser el líder de la organización y, debe ser un líder personal que, mediante su integridad, genera la confianza necesaria para conducir la empresa.

Publicado en Dinero.com el 10 de septiembre de 2015.