Frustración e insatisfacción son las palabras que expresan el sentimiento de muchos directivos colombianos frente a la planeación estratégica. A raíz de este sentimiento el proceso de planeación estratégica ha perdido brillo y, especialmente, su efectividad. El principal error es creer que toda organización requiere de una planeación estratégica y, principalmente, reducir la actividad de la empresa a un modelo rígido y estático cuando la realidad es dinámica, incierta y compleja.

Una entidad pública, una organización sin ánimo de lucro o entidades de carácter especial no requieren de planeación estratégica. La razón es sencilla: la estrategia en esencia tiene que ver con competir en un mercado. Por el contrario, este tipo de organizaciones requieren otro tipo de planeación que consiste en la definición clara de propósitos y metas basados en su misión y sentido de contribución a la sociedad. En cambio si pueden y deben hacer planeación estratégica aquellas empresas sujetas a la competencia. Lo importante es que el proceso de planeación no se un modelo rígido y más bien sea una combinación de actividades que articuladas ayuden a la alta dirección a tomar decisiones que garanticen el éxito y sostenibilidad de la empresa.

Eso significa que para llevar a cabo un buen proceso de planeación estratégica es importante combinar cuatro actividades. En primer lugar, lograr el encaje entre las capacidades y recursos de la empresa con las oportunidades del entorno (Andrews 1971). En segundo lugar, llevar a cabo el análisis de las fuerzas competitivas y de la industria (Porter 1980), en tercer lugar, reflexionar sobre las responsabilidades de la empresa con la sociedad y, en cuarto lugar, tomar decisiones que están fuera de lo planeado y son fruto de las circunstancias del mercado y de la competencia (Mintzberg 1978).

Por esta razón, consideramos que fruto de la experiencia con las empresas y el estudio de esta problemática hay unas reglas básicas que hay que observar para que el proceso de planeación estratégica funcione. En prime lugar, separe la planeación, es decir, la definición de metas y propósitos de la construcción de la estrategia y el modelo de negocios. La planeación permite definir para la organización las metas, objetivos y propósitos que la organización quiere alcanzar en un periodo de tiempo. En cambio, la estrategia requiere un proceso continuo de análisis y conversación entre la alta dirección y su junta directiva sobre los principales aspectos competitivos que enfrenta una empresa: ventajas competitivas, creación y entrega de valor para los clientes, brechas en las capacidades de la organización o el modelo de negocio de la empresa o de las unidades de negocio. Si bien estos procesos son complementarios son de una naturaleza distinta. En consecuencia, el proceso de planeación es uno y el de definición de la estrategia es otro. En este sentido, es crucial la conversación estratégica permanente en los órganos de gobierno de la empresa.

En segundo lugar, una buena planeación estratégica requiere que se tomen decisiones que han sido fruto del trabajo de reflexión y conversación estratégica. Especialmente requiere decisiones que generen cambios, bien sea en la estructura de la organización, en las líneas de negocio o en el liderazgo de las personas que están a cargo. La mayor prueba del fracaso de una planeación estratégica es cuando la organización define sus objetivos, su visión y misión y la organización sigue igual. Como consecuencia, la alta dirección debe ser un actor fundamental en la gestión del cambio y en lograr que la organización se adhiera y acepte las decisiones que requiere el proceso.

En tercer lugar, en la planeación estratégica se peca por el exceso de análisis o por la ausencia de análisis. Para superar esta situación los análisis, los datos, las evaluaciones y los diagnósticos deben ser un insumo para la formulación de los planes y de la estrategia del negocio. De igual modo, el análisis debe sumarse al dialogo al interior de la empresa entre muchos actores, es decir, se requiere que los empleados que están en la primera línea del negocio participen de las reflexiones y conversaciones estratégicas por su conocimiento preciso y verdadero del negocio y del cliente. Es decir, no caer en la retórica estratégica propia de algunos departamentos de planeación o de un consultor descontextualizado (Bartlett & Goshal 1994). Por esta razón, este proceso no puede ser improvisado pero tampoco puede ser abordado con mentalidad de experto, por el contrario, es un dialogo abierto y constructivo que genere unidad y consenso en la organización.

Finalmente, el proceso requiere un compromiso total del CEO y de la junta directiva no solo con el proceso sino con las decisiones que deben considerarse. Muchas empresas erróneamente llevan a cabo estos procesos sin la junta directiva o restándole importancia y poder, lo cual conlleva a los vetos por inacción, a la falta de gobernabilidad y, especialmente, a la perdida de tiempo.

Publicado el 1 de junio de 2015 en Portafolio.

@jorgeivangomezo
Profesor
Política de Empresa
INALDE – Universidad de La Sabana