A veces creemos que ser miembros de una junta directiva consiste en ir -una vez por mes- a almorzar por cuenta de la empresa, recibir largos y detallados informes en power point, ofrecer uno que otro consejo, hacer alguna pregunta sobre el balance y esperar que la administración asegure y mantenga los resultados de la empresa. En Estados Unidos, el descalabro de empresas como Enron, Arthur Andersen, Global Crossing o Lucent tuvieron como característica común la debilidad de sus juntas directivas.

La liquidación de Interbolsa S.A nos muestra valiosos aprendizajes para quienes participamos de juntas directivas. Usualmente creemos que las responsabilidades jurídicas son exclusivamente para los representantes legales de las compañías. Esta creencia es falsa porque el ordenamiento jurídico colombiano señala que, además de los representantes legales, los miembros de juntas directivas responden solidaria e ilimitadamente de los perjuicios ocasionados por sus acciones y omisiones.

En Colombia, el Código de Comercio y la Ley 222 de 1995 señalan expresamente que la conducta, es decir, las acciones y omisiones de los miembros de juntas directivas están sujetas a una responsabilidad jurídica, siempre y cuando se obre por dolo o culpa. Lo cual quiere decir que la responsabilidad y las sanciones surgen cuando se violan los principios como la buena fe, la lealtad y la debida diligencia de un buen hombre de negocios que se expresan en comportamientos como el conflicto de intereses, el uso de información privilegiada y la falta de control en la organización, entre otros. Charam, R., (2002), p. 50-64.

En Interbolsa, como hemos observado ampliamente en los medios de comunicación, se presentaron unos hechos que nos enseñan unas prácticas inadecuadas en materia de gobierno corporativo. En este sentido, pretendemos estudiar los principales yerros y omisiones de la junta directiva de Interbolsa y, a partir del análisis, extraer algunos aprendizajes que contribuyan a reflexionar sobre el verdadero rol de un buen miembro de junta directiva.

Interbolsa era el corredor de bolsa más grande de Colombia. En el año 2009, según la Bolsa de Valores de Colombia (BVC) llegó a tener un 41% de participación en el volumen de negocios realizados en la Bolsa. Asimismo, el 24 de marzo de 2009, gracias a su prestigio en el mercado de valores, logró convertirse en protagonista de la apertura de la sesión diaria en Wall Street como el invitado de honor, hecho que ningún corredor colombiano había logrado antes. Los principales directivos de Interbolsa eran admirados y reconocidos por los medios de comunicación por el espectacular crecimiento de la compañía. Dos años después, la Superintendencia Financiera emitió la Resolución 1795 por medio de la cual tomó posesión de bienes, haberes y negocios de la sociedad comisionista de bolsa, Interbolsa S.A. Hoy en día, algunos de los principales directivos están afrontando investigaciones civiles, comerciales y penales y otros están en la cárcel.

Primera lección: Cuidado con la ambición

En el mundo de los negocios desafortunadamente la ambición se ha convertido en codicia. La ambición se define como el deseo ardiente de conseguir algo. Comúnmente entendemos la ambición como un atributo legítimo de una persona que pretende algo: un objetivo, un bien o una cosa. Sin embargo, la ambición fácilmente se convierte en codicia cuando ese deseo se transforma en un afán excesivo de conseguir riquezas y, a su vez se convierte en avaricia cuando ese mismo afán es desmedido no solo en conseguir riquezas sino en atesorarlas. Desafortunadamente, el capitalismo actual ha elevado el mercado a un estatus religioso y lo que en el pasado era el pecado mortal de la codicia, hoy en día se ha convertido en una virtud que reafirma la capacidad del ejecutivo.

En Interbolsa uno de los factores que develaron la codicia fue el uso de la figura denominada posición propia mediante repos, porque permitían un crecimiento acelerado de la firma y unas altas ganancias gracias a la inversión de los recursos de los clientes bajo la expectativa de alzas y valorizaciones. Esta figura era de alto riesgo porque su éxito dependía del comportamiento positivo de la acción. Naturalmente, si la acción no se comportaba de acuerdo con la proyección al alza, el inversionista perdía su dinero. Estas son las palabras de un miembro de la junta directiva de Interbolsa: “El uso de los repos para hacerse al control de una compañía era muy similar a como en el pasado Interbolsa había tomado unos riesgos muy grandes en el mercado de posición propia en títulos de deuda pública, lo que había resultado en el crecimiento explosivo de la compañía”.

Recordemos que Interbolsa no tuvo la liquidez para responder a una obligación financiera contraída para fondear una operación con repos de la acción de Fabricato. Como consecuencia el mercado bursátil y financiero perdió la credibilidad en Interbolsa cerrando las fuentes de financiación de la comisionista, lo que en última instancia derivó en la intervención y liquidación por parte de la Superintendencia Financiera. Por su parte los directivos creían que el riesgo era alto pero más altas eran las ganancias y la codicia fue llevándolos a un punto de no retorno porque las perdidas eran tan grandes que lo único que los podía salvar era un golpe de suerte. La codicia los llevó a comportarse como apostadores y no como administradores de los recursos y la confianza de sus clientes.

A este respecto, Alan Greenspan, el célebre presidente de la Reserva Federal después de la crisis de Enron, Tyco y World Com señalaba que “los negocios en los Estados Unidos se habían visto contagiados por una codicia infecciosa”. En nuestro país, el fenómeno del narcotráfico y la cultura de querer alcanzar estatus y posición social generó una obsesión generalizada por el dinero fácil y rápido. Este fenómeno cultural no es ajeno al mundo de los negocios porque las ansias de estatus de muchos de nuestros directivos los llevan a vivir muy por encima de sus posibilidades y el temor de bajar su ritmo de vida los lleva a decisiones desesperadas como las que hemos venido presenciando en Interbolsa y en algunos otros casos recientes los han llevado al suicidio.
Segunda lección: Cuidado con el crecimiento irreflexivo

En Interbolsa se hizo realidad el refrán que dice que “la ambición rompe el saco” gracias a un crecimiento acelerado que tuvo graves consecuencias. Los directivos de Interbolsa lograron un crecimiento vertiginoso que en veintiún años llevó a convertir Interbolsa en el líder del mercado de valores en Colombia. Mientras en 1996 Interbolsa ocupaba el puesto 29 entre 58 firmas con un patrimonio de $883 millones e ingresos por $1.600 millones y utilidades por $70 millones; para el año 2002 Interbolsa logró ocupar el primer puesto por encima de Suvalor de Bancolombia y Correval con un patrimonio de $27.407 millones y unos ingresos por $49.000 millones y una utilidad de $7.000 millones. Asimismo, este ímpetu de crecimiento los llevó a buscar la internacionalización de la firma estableciendo sedes en Nueva York y Sao Paulo sin contar con un plan de negocios concreto y con perdidas de un millón de dólares mensuales.

En Interbolsa hubo un crecimiento irreflexivo, basado en una alta exposición al riesgo y deficitario en ámbito internacional que no generaba ningún cuestionamiento por parte de la junta directiva. El problema radicaba en que el peso de la administración era tan alto que los miembros de junta directiva no ejercían la sana crítica ni los controles a la dirección. En Interbolsa, como comenta Gloria Valencia, los miembros de la junta se quejaban del trato de la administración cuando la contradecían o tomaban posiciones fuertes contra decisiones que no apoyaban la administración. En Interbolsa sucedió lo que el profesor Charam explicaba sobre las juntas directivas disfuncionales y era que la administración creía que que cada sesión era una especie paseo triunfal lleno de vítores y aplausos.

Este hecho nos lleva a reflexionar sobre el verdadero papel de las juntas directivas que consiste en la deliberación ordenada y preparada de sus miembros, lo que implica que los miembros deben estudiar y preparar cada sesión, deben contar con la experiencia necesaria y, sobre todo, deben cuestionar y preguntar. Porque no hay nada más riesgoso que un CEO que es visto como el “amo y señor” de la empresa. En este sentido, el gobierno corporativo de la empresa debe garantizar un sistema de controles al poder basado en el principio del checks and balances que asegure equilibrio y contrapeso al poder.

Consecuencia de esto se generan distorsiones con la compensaciones y gastos. Por ejemplo, los salarios y bonificaciones de los altos ejecutivos de Interbolsa eran cercanos a los $200 millones de pesos mensuales. Asimismo, en Interbolsa los gastos ostentosos se reflejaban en las fiestas, el avión privado de los socios y las colecciones de obras de arte.

Esta es la razón para que exista en las juntas directiva comités de nominación de los miembros independientes y del CEO con el fin de garantizar equilibrios, independencia y objetividad. El peligro de no hacerlo lleva a la adopción del amiguismo como criterio de selección lo cual genera “mangualas” y reciprocidades que empañan el análisis y la toma de decisiones y, finalmente genera luchas e intrigas políticas dentro de la organización. De igual modo, los comités de auditoría tienen el deber de estudiar los gastos de la empresa y su relación con el cumplimiento del objeto social. En último termino, tanto la junta directiva como el representante legal tienen el deber fiduciario de velar por los intereses de la empresa.
Tercera lección: Cuidado con el ego y las ansias de poder

Todo directivo tiene poder. Esto es algo propio de una organización humana y en sí mismo el poder no es malo, por el contrario, el poder tiene un importante valor instrumental que sirve para el logro de propósitos valiosos. Sin embargo, el problema radica en buscar el poder para el cumplimiento de fines egoístas, vanidosos y materialistas. En Interbolsa era muy común generar un relacionamiento con grandes líderes para obtener prestigio y reconocimiento. En la empresa era común ver las fotografías en los fondos de pantalla los computadores con personajes como Bill Clinton y participando en membresías de organizaciones internacionales. Igualmente, las relaciones con ministros y exministros pretendían aumentar la legitimidad de la firma tanto con empresas financieras como con el gobierno. En Interbolsa era muy común ver trabajar personas en el pasado que se habían desempeñado en posiciones claves en el sector público.

Este hecho nos enseña que, por un lado, hay que abstenerse de invitar a la junta directiva a personas que por sus características profesionales configuren posibles conflictos de intereses y, por otro lado, los profesionales de prestigio deben cuidar su buen nombre y evitar participar en juntas directivas de instituciones opacas que, basadas en el prestigio de la persona, buscan mejorar su imagen.
Cuarta lección: Cuidado con los conflictos de intereses

En Interbolsa se observaban conductas en las que la administración permitía que en la plantilla de colaboradores hubiera familiares en el primer grado o negocios jurídicos en donde el vendedor y el comprador concurrían en la misma persona. A la luz del ordenamiento jurídico el conflicto de intereses existe cuando no es posible la satisfacción simultánea de dos intereses: el del administrador y el de la empresa, lo que quiere decir que el conflicto de intereses se presenta cuando un sujeto puede disponer simultáneamente de dos patrimonios. Este fenómeno es más común de lo que normalmente creemos porque muchos directivos consideran que las empresas privadas no tienen las mismas limitaciones legales de las entidades públicas, lo cual es falso porque uno de los principales deberes de un directivo es abstenerse–como lo ordena el Código de Comercio- de participar por sí o por interpuesta persona en interés personal o de terceros, en actividades que impliquen competencia a la sociedad o en actos respecto de los cuales exista conflictos de intereses.
Quinta lección: Cuidado con las decisiones de papel

6 meses antes de la liquidación de Interbolsa la junta directiva fue testigo de los problemas que estaban generando las operaciones de repos con Fabricato y el grupo Corridori. A continuación veremos las decisiones de la junta directiva que llaman la atención por la falta de prudencia, diligencia y cuidado de un buen miembro de junta directiva:
El 20 de diciembre de 2011

La Junta Directiva de Interbolsa establece una política frente a los REPOS: “Interbolsa no deberá mantener más del 30% de participación del mercado en REPOS y en ningún caso dicha participación puede ser superior a 4 veces el valor del patrimonio técnico del último mes”.
El 27 de Junio de 2012

Se les informa a los miembros de Junta Directiva de Interbolsa que “el 84,67% de los repos del mercado de acciones del grupo Corridori son realizados por medio de Interbolsa, ante lo cual “los señores directores solicitan a la administración presentar un plan en la próxima junta directiva que permita ver la estrategia para disminuir el riesgo por operación y por activo”.
El 25 de Julio de 2012

La Junta Directiva de Interbolsa autorizó al Comité de riesgos para que aprobara nuevos cupos a los miembros del “Grupo Corridori”. En esa reunión, la administración justificó “que esa decisión obedecía a una estrategia de llevar a plazos más largos los fondeos y de esa forma bajar la presión que se tiene de la acción en el momento(…) Los directores aprueban esta ampliación no sin antes solicitarle a la administración un cuidado mayor al tema de los repos, se debe replantear una vez el mercado lo permita el volumen y concentración en esta línea de negocio, porque independiente de lo rentable el riesgo en momentos coyunturales es muy alto y compromete la liquidez de la compañía.
El 26 de septiembre de 2012

La administración de Interbolsa informa a la junta directiva que se puso en conocimiento de los señores directores que estamos frente a una situación de riesgo de liquidez por los requerimientos de caja que ha tenido que atender la sociedad (…) Los directores a este respecto solicitan a la administración continuar con el monitoreo de la liquidez de la compañía y buscar alternativas (…)
El 24 de octubre de 2012

8 días antes de la intervención la administración advierte a la junta directiva que la situación se ha tornado crítica por el tema de la liquidez; prácticamente Interbolsa es la única comisionista que está fondeando esta especie lo cual ha comprometido la liquidez de la comisionista (…) A este respecto los directores de la junta directiva encuentran esta situación critica y solicitan a la administración que se les mantenga informados de los avances de esta situación con el fin de ir tomando las decisiones necesarias en cada uno de los eventos que se vayan presentando.

Como se confirma de estos hechos, la Junta Directiva de Interbolsa conoció el riesgo que la empresa estaba afrontando y como consecuencia propuso unas políticas, luego unos planes de acción y, especialmente no llevó a cabo el respectivo control y seguimiento a las decisiones adoptadas. Consecuencia de esto el Autorregulador del Mercado de Valores de Colombia -AMV- sancionó a los miembros de la Junta Directiva de Interbolsa por considerar que no actuaron diligentemente como se esperaría de un buen hombre de negocios, tal como lo establece el Código de Comercio.
A modo de conclusión

Una de las principales fallas del gobierno corporativo es la falta de consistencia al seguimiento de las acciones y recomendaciones adoptadas en las juntas directivas. En parte, el problema radica en que muchas de nuestras juntas están “libretiadas” porque está tan preparada por la administración que el CEO no da espacio al análisis o la discusión. Es usual ver a los gerentes preparar con mucho tiempo sus juntas, sus presentaciones y ensayar largas horas con su equipo de dirección para que todo quede con respuestas claras y precisas. El exceso del Power Point puede terminar ahogando la deliberación. Nada más peligroso para una junta directiva que la magistralidad de los CEOs. En consecuencia, los miembros de juntas directivas deben asegurar un adecuado espacio para el seguimiento, el control y la deliberación.

John Smale, ex CEO de Procter and Gamble describe esta situación, de manera muy precisa, señalando que los miembros de junta directiva saben muy poco de la empresa aparte de lo que les cuentan sus directivos. La razón es simple: es tal el volumen de información que no queda mucho espacio para hacer preguntas.

Ser miembro de Junta es una tarea profesional de enorme responsabilidad. No es para aquel que tiene tiempo de sobra o tuvo mucha experiencia técnica o profesional. Por el contrario, es para personas con experiencia en dirección general, ocupadas, inmersas en el mundo de la competitividad, estudiosas, reflexivas y, sobre todo prudentes.

Un buen miembro de junta directiva debe ser una persona consciente de su rol y responsabilidad, en especial, debe conocer que su principal deber es velar por los intereses de las empresa y no solamente los intereses de los accionistas. Es una persona consciente que tiene a su cargo el gobierno y control de la empresa. En conclusión, un miembro de junta directiva es la persona capaz de equilibrar el liderazgo del CEO mediante la pausa, la reflexión y el llamado de atención. Por esta razón, un miembro de junta directiva debe aprender a gobernar lo cual implica entender las luchas de poder, la rivalidad, el conflicto y la vanidad directiva pero sobre todas las cosas debe aprender a ser prudente, o sea aquella persona que reflexiona, delibera, discierne y decide según su propia experiencia.
Bibliografía

Charam, Ram (2002), “Why companies fail?”, Fortune, vol. 145, nº 11, pp. 50-64.

Coutu, Diane L. (2003), “I was greedy, too”, Harvard Business Review, vol. 81, nº 2, pp. 38-45.

Martínez Neira, N.H. (2009) (2014) Cátedra de derecho contractual societario, Legis, Bogotá.

Pérez López, J.A (1990). “El Poder…para qué?”, Cuadernos Empresa y Humanismo, N° 29, pp. 3-19.

Valencia, Gloria (2014), Interbolsa. La historia de una élite que se creía demasiado grande para caer, Editorial Semana Libros.

Otras fuentes

Circular Externa 20 de 4 de noviembre de 1997

Resolución Nro. 18 de 2014 del Autorregulador del Mercado de Valores en Colombia-AMV-.
Jorge Iván Gómez Osorio
Profesor del área de Política de Empresa