“El liderazgo en las industrias está cambiando de manos con mayor frecuencia y la ventaja competitiva se pierde más rápidamente que nunca. En la actualidad no son sólo empresas aisladas las que se quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, trátese de aerolíneas, tiendas de departamentos, cadenas de televisión, prensa escrita o disqueras” (Gary Hamel)

Muchos gerentes me preguntan: ¿Cuándo debo cambiar mi direccionamiento estratégico? O sí, ¿deberían iniciar nuevamente el proceso de direccionamiento estratégico una vez se cumple la fecha establecida en la visión?

Ambas preguntas son validas y muy frecuentes. La primera respuesta es sencilla: cuando haya hechos o circunstancias que así lo exijan. Para la segunda respuesta depende mucho de qué tan medibles son los objetivos definidos en la plataforma estratégica. Es decir, si la meta fue precisa. Situación que no es frecuente.
Volvamos a la primera pregunta. ¿Cuáles son esos hechos o circunstancias que me obligarían a cambiar o ajustar mi direccionamiento estratégico?

Todas aquellos hechos o circunstancias situaciones internas o externas a la organización que influyen negativa o positivamente. Estas situaciones pueden llevar a la organización al éxito competitivo o al fracaso empresarial. La clave está en saber verlas. Descubrirlas.

Específicamente, esas situaciones son los cambios en el entorno, el producto o servicio, el sector y las expectativas de los stakeholders.

En ese orden de ideas, la primera y principal tarea del gerente consiste en saber leer y monitorear el cambio que ocurre fuera de la empresa (entorno) y dentro de ella.
Cambio # 1:
El gerente debe aprender a leer el entorno. Debe saber qué está pasando con la regulación, la normatividad o los desarreglos institucionales y tener cierta capacidad de previsión para que no haya sorpresas. Debe saber el comportamiento general de las principales variables macroeconómicas. Una cosa es un negocio en expansión con un crecimiento positivo del PIB y otra en condiciones de desaceleración. Naturalmente, dependiendo del sector unas variables serán más sensibles que otras. Para un constructor será la tasa de interés mientras que para el exportador lo será la tasa de cambio.
Cambio # 2:
El gerente debe saber reconocer los principales cambios en su sector. Qué está sucediendo con los clientes, cuáles son sus tendencias, hábitos y cambios en sus comportamientos. De igual forma, qué está pasando con el producto o servicio. En qué momento está en su ciclo de vida. Si hay sustitutos que amenacen la empresa en el corto plazo. El Circo del Sol es un ejemplo positivo de la capacidad de reinventar un sector en decadencia a partir de la innovación.
Cambio # 3:
El gerente debe saber reconocer qué esta sucediendo con sus accionistas. Debe saber leer sus expectativas, y primordialmente, debe entender a su junta directiva. Buscar la alineación y sobre todo, debe ser capaz de alinearse. Tarea muy difícil porque la mayoría de las veces las expectativas no son explícitas. Partiendo del supuesto de que todos los miembros de junta tienen el compromiso con la organización y no con sus propios intereses personales. Cuando no está la Junta Directiva ni la Alta Dirección alineada, es preciso volver a la discusión general sobre el direccionamiento estratégico porque su éxito o fracaso depende del nivel de confianza y consenso de todos respecto de la misión y la visión de la organización.

En ese orden de ideas, el direccionamiento estratégico las organizaciones deben tenerlo bajo permanente revisión. Sujeto a los cambios del entorno. Y la forma de saberlo es haciéndose la organización muchas preguntas: ¿Cuáles son los nuevos retos que el futuro nos está planteando? ¿Cuál es el problema del mañana en el cual debemos empezar a trabajar hoy mismo?

De esas respuestas debe surgir un primer insumo para construir el direccionamiento estratégico de la organización, otro segundo insumo es un buen diagnóstico de la organización a nivel estratégico con los asuntos más sensibles: negocio, estructura directiva, configuración y convivencia interna y por último, el tercer gran insumo es sondear a la junta y a los accionistas y saber si están convencidos del rumbo elegido y de las metas definidas.

Cuando estos tres insumos me den la señal de unas alertas externas o internas que pueden afectar o están afectando la estructura de mi negocio, sin pensarlo dos veces, la organización debe repensar su direccionamiento estratégico. Todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo. Los casos están a la vuelta de la esquina: Blockbuster, Kodak o Tower Records. Cambios profundos en el entorno y muy débil capacidad de adaptación.

Profesor del área de Política de Empresa
Inalde Business School